投資は「借りる？借りない？」 自己資金を減らさず、銀行融資を「賢く使う」経営判断 いつもブログを読んでいただき、ありがとうございます。 地元はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」。 そのために、一生懸命書き続けます。 忙しいあなたへ：1分で読めるAI要約 結論： 大きな投資（新規事業・設備投資）をするとき、 自己資金だけで払える場合でも、原則は銀行融資も含めて検討するのが賢明です。 理由は、自己資金（現預金）が 会社の最後の砦＝資金繰りの安全網だから。 売上減・事故・災害など「雨の日」には、銀行は追加融資に慎重になりやすく、頼れるのは手元資金です。 さらに現金が厚いと、M&A・採用・技術提携など「一瞬のチャンス」を取りに行けます。 精神的余裕が増え、判断の質も上がります。 借入は怖いものではなく、返済原資が見える投資に使えば「成長の武器」になります。 利息は経費になり税負担が軽くなる面はあるが、投資回収と返済計画のセットが必須です。 結論として、自己資金は守り、借入は攻め。このバランスで会社を安定成長に導きましょう。 はじめに：自己資金で払える社長さん、ちょっと待ってください 決算期が近づき、来期の計画を立てる会社も多いと思います。 新規事業、設備投資など「大きな投資」が必要なとき、迷うのがこれ。 銀行融資でやるか 自己資金でやるか 「自己資金で払えないこともないけど」 そう思った社長さんに、私はこう提案します。 事業規模に関わらず、「銀行融資も含めて」検討しましょう。 なぜなら、自己資金は会社の生命線だからです。 1. なぜ自己資金を減らさない方がいいのか？ 自己資金（現預金）は、予想外のピンチを乗り越える 最後の砦です。 景気の変動 売れ筋（トレンド）の変化 自然災害・事故・突発トラブル こういう変化や災害は、突然来ます。 そして「雨の日に、銀行が融資に慎重になる」のは、ある意味当然です。 返済可能性が読みにくい会社に、簡単には貸せません。 「うちはいつでも貸してくれると言われている」 「メインバンクとは長い付き合いだから大丈夫」 ——もちろん関係性は大切です。 ただ、銀行の判断は 「気持ち」より「返済可能性」が中心。 だからこそ、経営者が持つべきは 手元資金（現金・預金）という安全網です。 2. 一瞬のチャンスを逃さない（現金がある会社が強い） ビジネスチャンスは、いつどこで来るか分かりません。 新技術との出会い 魅力的なM&A ぜひ欲しい人財との出会い こういう話は待ってくれません。 現金が薄いと、融資の稟議や審査の時間がネックになります。 結果として、ライバルに先を越されることもあります。 現金が厚い会社ほど、チャンスに即応できる。 これは現場感覚として、かなり大きい差になります。 3. 現金は「枕を高くして眠る」経営者の精神安定剤 自己資金が十分にあると、経営者は冷静になれます。 焦らず判断できる 新しい挑戦に踏み出せる お客様価値を高める施策に集中できる 逆に現金が減ると、不安が増え、判断が荒れやすくなります。 「明日の資金繰り」を常に考える状態で、良い仕事はできません。 4. 投資は「借入」も検討しよう 「借金は怖い」 その感覚は自然です。むやみに借りるのは危険です。 ただ、借入は 正しく使えば成長の武器になります。 いわゆる「レバレッジ」です。 レバレッジが効くのは、こういう投資 返済原資（利益やキャッシュ）が見える 投資回収の期間が読める 失敗しても資金繰りが崩れない設計になっている 「手持ち1,000万円」だけで打てる手より、 「融資も含めた3,000万円」で打てる手の方が増えるのは事実です。 ただし、それは 返済計画とセットで初めて武器になります。 「借入3,000万円＝実質借入0円」 「現金3,000万を持っていて、融資でさらに3,000万借りたら、実質借入0円」 ただし、返済義務は残ります。 とはいえ、手元資金が厚くなり 安全性が高い企業とも言えます。     「金利で節税」 利息は経費になるので、税負担が軽くなります。 しかも 例：税率30%なら、利息100万円のうち税効果は最大30万円相当 残りはコストです。 だからこそ、 「金利＜投資のリターン（または守れる損失）」 になっているかを必ず確認します。 5. まとめ：自己資金は「守りの要」。借入は「攻めの武器」 経営では「攻撃は最大の防御」と言いますが、 同時に「守りを固める」ことが会社を強くします。 自己資金（現預金）＝守りの要（最後の砦） 借入＝攻めの武器（投資の加速装置） 自己資金をゼロに近づけて投資するのは危険です。 自己資金を温存しつつ、借入も活用し、 資金繰りの安全度を保ったまま成長させる。 これが、会社を安定成長に導く「賢い資金戦略」です。     枕はないけど「ぐっすり」        

今回は、法人の財務の話はお休みしまして 「個人契約」の生命保険について 私の考える「契約前に考えてほしいこと」を 書いてみようと思います。 では、スタート   世の中にたくさんの生命保険に関するウェブサイトが ありますよね。 様々な保険種類の説明があったり 「こんな時に役立ちます」　「こんな心配ありませんか」 みたいな、お悩み相談してくれるサイト 必要補償額の考え方を書いているサイト 見直しのポイントを教えてくれるサイト　など どれも、理路整然と考え方や論理を書いていて まさに「おっしゃる通り」なものばかりです。   一応私も、そのようなことも書けますが ほとんどのサイトが、保険を検討している方や 見直そうとしている方が立っている「スタートライン」より ３０mくらい先の話をしているように私は感じます。 ですので、今回は、スタートラインの話をしたいと思います。       「生命保険」を「保険料」と「保険金」から見てみよう   加入率が下がってきているとはいえ 日本人の生命保険加入率は非常に高い。 日本の影響ということはないだろうが アジアの国々は、欧米にくらべ加入率が高いそうだ。 理由は、わからないが、心配性な人が多いのかもしれない。   しかし、日本は新入社員以外の収入は実質減収だからこそ 生命保険のような「高額商品」を買う時には 十分な吟味をしてほしい。   では、どれくらい「高額商品」なのか計算してみよう。   Aさんが「２５歳から６５歳までの４０年間」の間 「月々２００００円(４０年間平均して)を支払ったら」 一体いくら支払うことになるでしょうか？   ２００００✖４０✖１２＝９,６００,０００円   約１０００万円のお金を支払うことになります。 かなりの高額商品ですよね。   次に保険金から見てみましょう。 ４０代で亡くなった方の受取保険金は約３０００万と高く 全世代平均では１３００万程度となっています。   生命保険は、宝くじではないので、「あたり」や「はずれ」 という概念では考えてはいけませんが 上記のAさんのように、１０００万円支払って その支払った額より少ない死亡保険金を貰った人たちの割合は 「４８．４%」(死亡保険金１０００万円以下だった人の割合) (（公財）生命保険文化センター「平成３０年度年度　生命保険に関する全国実態調査」より出典 約半分の人たちが支払った額より少ない金額を受け取っています。   「これだから、生命保険はいらない」 いえいえ、そんなことありません。 確かに、独身の方なら、最低限の保障(葬式代や死後整理代)で 十分だと思いますし、それに見合う「現金」を持っていれば 死亡保険は必要ありません。 もちろん、多額の財産があり、相続税がかかる人は別です。 しかし、結婚や起業を目指すなら、お金を貯める必要もあるでしょう。 そのために、「今は生命保険にお金は使わない」も 選択肢の１つかもしれませんね。 いずれにしても、今後の人生をどのように送りたいのかを考えて ライフプランを立てる必要があります。   しかし、４０代で配偶者・子供がいるとなると話は全く変わります。 上記に「４０代なら３０００万位の死亡保険金」と書きましたが 配偶者と子供の年齢にもよりますが 私自身の家庭で考えると、４０代の時は、子供が小学生でしたので 「３０００万の死亡保険金」なんかじゃ全然足りません。 「配偶者も働けばなんとか」とおっしゃる方もいますが その考えは「捕らぬ狸の皮算用」ですよ。 働いたとしても、いくら稼げるのかわかりませんから そんな皮算用を人生設計の中に入れてライフプランを設計するなんて あり得ない話だと思います。 しかし、高額の死亡保障が必要な年代であったとしても 数億円の現金があれば、やはり「生命保険なんていらない」 という選択肢も選べます。   では、６５歳の方だったらどうでしょう。 仕事も退職し、子供も巣立ったとしましょう。 いわゆる「夫婦ふたりの老後生活」です。 一時、国から老後生活には「２０００万円が必要」と発表がありましたが つい最近のテレビでは、１５００万だの、０円だのとおっしゃられる 有識者が出ていましたね。 私ならこう答えます。「全く、わかりません」   私の家庭で考えると、というか私の考えや思い、夢を考えると ２０００万なんかじゃ全然たりません。 贅沢をしたいわけではありません。 やりたいことがたくさんあるのです。   やはり、ここでも必要なのは「保険は何を選べは？」ではなく 「老後の生活は、どうしたいの？」からスタートした ライフプランを作ることとなります。     では、「医療保険」はどうでしょう。 ここに関しては、FPや保険募集人の中でも 意見が分かれるところだと思います。 私は「いらない派」です。 でも、自分や家族はみんな、医療保険やガン保険に入っています。   加入している理由は １.　高額療養費制度を使っても発生してしまう自己負担分 ２.　個室が空いてたら、個室に入りたいな～という夢の実現 ３.　妻や娘が、大病した場合、出来る限りの治療を受けさせたいから ４.　今のところ、私は借金の保証人ではないから   ４に関しては、多くの保険募集人や保険会社の人間はじめ 税理士さんなども、多くの方が間違ってしまう 法律が絡むことなので、今回は割愛します。   １に関しては、国が患者負担分を増やすといってますが 現在、ガン患者さんなどの激しい抗議を受けて 修正中のようです。 普段私は、この「自己負担分と医療保険」の考え方として こんなことを、お話させていただいてます。   「今、ご家庭の財布(口座)から、１０万円を支払ったら 明日から、ご飯が食べれなくなりますか？」   今まで、「はい、食べられません」と答えた方はいません。 上記の、ガンと戦っている方々のように、毎月１０万円かかるのなら 話は別ですが、普通の方は入院なんて、 何年、何十年に１度程度だと思います。 その時に、１０万円を負担できれば、通常の治療は可能となります。 そう考えると、治療さえできればいいと考えるのなら 医療保険への加入、いや、もっと平たく言います。 「医療保険を買う」という優先順位は低いと言えます。   お金で表すとこうです。 「医療保険の月額保険料が５０００円」   ５０００✖１２＝６００００円 ６００００✖２年間＝１２００００円   数字だけ見れば、 頑張って「２年に１度」の入院をしてトントン。 確かに病気がいつ発症するかわかりませんが 入院する確率を考えると、保険料を貯金しておけば 通常の治療はもちろん、保険適用外の治療や 差額ベッド代だって、十分支払える可能性は低くないと思います。   医療保険は、必要性や用途によって 保険金額や特約などを選ぶ必要性があります。 ましてや、「買わないで貯金する」という選択肢さえあります。 自分はどうしたいか、家族にはどうしたいのかなど ライフプランを立ててから、買うものを決めましょう。     さて、そろそろまとめに入ります。 このブログをここまで読んでいただいた方は もうお気づきになっていますよね。 何度も同じ言葉が出てきていることに。 そう、保険を選んだり検討する前に 「自分はどうしたいのか」 自分がいなくなった後「家族には、どうなってもらいたいのか」 などの「想い」を整理して、その想いを実現するために必要な 「お金の裏付け」をつけていく。 そこで足りない「お金」を生命保険でカバーしていく。   「この保険、今の自分に合っているのかな？」の相談に 保険種類の変更や契約の付け替えで対処するのは間違いです。 「ライフプラン」に生命保険を合わせる。 当たり前のことなんですが、この順番で保険を設計してくれる 保険募集人は非常に少ないのが現実です。 読者の皆さんは是非、「当たり前ができる」保険募集人と 出会ってください。 保険会社や色々な保険の中から選ぶよりも 遥かに高い価値を得ることができますよ。 もし、見つからない時は、当社にご連絡いただけると嬉しいです。 zoom　繋ぎますよ！　もちろん無料です。       「ライオンのように、強い女になり番犬として家族を守る」 これが私の夢なんです！ (大丈夫　誰も期待してないから。愛玩犬のままでいいよ)        

「会計は税理士に任せているから大丈夫！」 多くの経営者がそう考えているかもしれません。 しかし、自分の会社の財務状況を自分が把握せずに、 本当に「大丈夫」と言えるのでしょうか？ 決算書は、会社の健康診断の結果表のようなものですし、 月次決算や試算表は、こまめな健康チェックと同じようなものです。 自分の体のどこに問題があるのかが、わからなければ、 診察してもらう診療科がわかりませんし、 行うべきことが、治療なのか食生活の改善なのか、 はたまた運動なのかを判断できず、 時には体の状態をさらに悪化させる可能性があります。   病気も早期発見が完治には大切なように、 財務も、弱点や問題点の早期発見が改善にはかかせません。 しかし「そんなことは百も承知」と思っている経営者の多くの方が、 決算期が近づいてきて、「あれ?赤字だ」「結構な黒字になったな～」 とあわてて、資金繰りに走ったり、下手な節税に走ったりしているのが現状です。 日々のキャッシュの確認を疎かにしたせいで、 黒字倒産も倒産企業全体の５割を占める状態が、ずっと続いています。   確かに税理士は、会計業務や税金計算のプロフェッショナルではありますが、 会社の経営状況まで責任を持つわけではありません。 「信頼」という名の「丸投げ」をしていて、 会社が傾いたとしても税理士には、何の責任もありません。 「会社の舵取り」をするのは、紛れもなく経営者であるあなた自身なのです。     財務を知れば、こんな判断も可能に   ・「売上を上げて利益を上げる」 ・「売上を下げて利益を上げる」 ・「経費を下げて利益を上げる」 ・「経費を上げて利益を上げる」   利益を上げるための戦略は様々です。 財務を理解すれば、選択すべき判断をつけれるようになります。 その結果として、経営者なら誰もが避けたいゴールである 「倒産」からの距離が遠のくこととなります。     成功への道はシンプル   財務会得に限らず、成功への道のりは、いたってシンプルです。   一般的に財務に対する印象は「難しい」「忙しい」「面倒くさい」「大変そう」 こんな感じではないでしょうか。 しかし、避けて通れる会社は、ほぼないと思います。 また、「何度も挑戦したのだが・・・」という方も、いらっしゃると思います。 そんな方々に「必ずできる」と思ってもらえる心構えと情報をお伝えします。     まず、前段として、失敗した人にのみ、次への挑戦権が与えらるという事実です。 諦めた段階で、挑戦権は消滅です。つまりは、よくて現状維持。 現代では、現状維持は「後退」と同義語です。 会社経営上、後退の先には残念ですが「倒産」というゴールが待ち受けています。 このブログの読者の皆様には、「挑戦や失敗は純資産である」という心構えのもと、 足を止めないでいただきたいと思います。   次に、朗報です。財務がわかるようになる方法です。 ズバリ「挑戦すること」これだけです。 ガッカリなされた方、心配なさらずに。 「挑戦のする回数」もお知らせします。 確立をかなり低めに設定します。「成功確率１％」 つまり「１００回に１回」しか成功しないとします。 では、何回やれば、ほぼ必ず成功するのか？ 「４５９回」　　です！！！   「アホかこいつ」と思われた方、心配いりません。 これはあくまで数学の計算上の確率です。 現実的には、４５８回も失敗する方はいませんし、 こんなに財務で失敗してしまったら、 そもそも会社が持ちません。経営者がイーロン・マスクなら話は別ですが。   現実の社会なら、失敗した際に、その原因を特定し、 同じ過ちを繰り返さないように、相応の反省と勉強と努力をするはずです。 つまり、１回目の挑戦は「成功確率１％」だったとしても、 ２回目の挑戦の成功確率は、その何十倍にもなっているはずです。 つまり、成功確率は飛躍的に上がるはずです。 「絶対に会得する」という強い意志を持てば、 おそらく数学上の確率の１００分の１程度の回数で十分会得できるはずです。 つまり、４～５回程度、本気で取り組めばよいのです。   実はこれ、私が考えたわけでもなく計算したわけでもありません。 成田修造氏の言葉です 。正確には、成田氏がユーグレナ創業者の出雲氏からお聞きになった話のようです。 著書「逆張りの思考」の中に出てきます。 さらにこの本の中には「運の公式」まで書いてあります。 「運の公式」がわかれば、運を引き寄せる、「運を掴む」方法がわかります。   最近の研究で、「成功しやすい人は才能よりも運に恵まれている」 ことが多いという研究結果があるようです。 「俺は、運がよい方ではないから」と思われた方、安心してください。 運を掴む確率を上げる方法が書いてありました。 それは「行動」と「自己理解」この２つが重要です。   行動は、上記に書きましたので、ここでは「自己理解」について。 私は、こう理解しました。 『自分のなりたい姿をはっきりと言語化でき、そこにたどり着くために不足している 「能力・やるべきこと・環境」を明確にとらえる活動や思考』 (成田さん、間違っていたら、ごめんなさい)   と、ここで気づいたのです。この自己理解ですが、 私たちキャッシュフローコーチがクライアントに行う 「VC」(ビジョナリーコーチング)と同じなのです。 個人でも企業でも「明確なビジョン」を持ち、 そこに向かい必要なものを把握し、 問題点を１つ１つクリアしていく先に運が転がっている。 それを掴み上げた姿が運に恵まれた人や 運を掴んだ人と、言えるのではないでしょうか。       成功も運も必然   ・成功を掴むためには行動量と自己理解が重要であり、 　運は偶然の結果ではなく、自分の努力と準備によって引き寄せるものである。   ・チャンスを掴み、成功する確率を上げるには、行動量が重要である。   ・運を掴めば、成果が出やすくなるが、運を掴むためには、明確なビジョンやゴールを持ち、 　そこに到達するのに不足している条件を明確にとらえ、問題をクリアしていく必要がある。     よし！　 今日も一日、目標に向かって行動し続けよう！       「笑う門には福来る～」 運を掴むには「笑顔」も大切  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 本日は、表題にあります雑誌に当社が掲載されましたので 当社の紹介をさせて下さい。     弊社は光文社が発行する女性ファッション雑誌、 CLASSY.に『頼れる専門家』として掲載されました。 全国から選ばれた士業の先生等が載っており、 当事務所は北海道函館市のプロフェッショナルとして選ばれました。   正直、こんなこと「一生に１度」かもしれませんので 本日は、当社の紹介をさせていただきます。     保険の枠を超えた存在でありたい   「なぜ保険屋さんが財務や資金繰りを？」 このような疑問をお持ちの方も多いのではないでしょうか。 しかし、現代の保険代理店は、 単なる保険商品の提案にとどまらない、 包括的な資産形成アドバイザーとしての役割を担っています。 私どもが目指すのは、「お客様の夢やビジョンを叶える」という明確な目標です。 その実現のために不可欠な「お金の裏付け」を、 専門的な知識と経験と豊富なネットワークを活かしてサポートしています。       ■　提供している主なサービス   法人のお客様向け ・誰でもわかる！　会社のお金(財務内容)を簡単に「見える化」 ・事業計画策定サポート ・資金繰り支援 ・MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)の策定支援 ・経営状況に合わせた「家族や他人に迷惑を掛けない為の」保険の見直し   個人のお客様向け ・ライフプランニング作成サポート ・「教育」「老後」資金準備のアドバイス ・相続・終活に関わるコンサルティング ・「争族」対策のアドバイス ・遺言・民事信託等における専門家との協業サポート ・保険の「リストラ」と「再構築」アドバイス   その他、上記(法人・個人)にまつわる各種セミナー講師     当社の特徴は、 「伴走型コンサルティング」というアプローチです。 従来型の「先生型コンサルティング」ではなく 豊富な経験と知識、日本全国の優れたコンサルタントや 士業のアドバイスや情報をもとに 相談者の横に寄り添いながら、一緒に答えを求めていく 「頭の中の整理屋さん」として仕事をしています。   「どうすればいいか、わからないから悩んでいるのに」と お考えになられるかもしれません。 しかし、「あなたの会社(あなた個人)は、こうすべきだ」なんて 言われたいと思う人も、いないと思います。   悩みを持っている人の多くは すでに自社や自分の課題に気づいています。 ましてや、お金に関する悩みは なかなか相談しにくいものです。 だからこそ「どうすれば」と悩むのです。   更に「理想の会社や自分」を言語化できないまでも お持ちになっています。 ですから、私たちコンサルタントの仕事は 「現状を整理し、理想の姿に近づくために必要なことや物は何か」を 「言語化し見える化する」お手伝いをすることだと考えます。 お客様からは「なんだか、頭の中のモヤモヤが、すっきりした」 というような声を多くいただきます。     お金に関する悩みは、経営者から個人まで、 誰もが直面する重要な課題です。 「こんなこと相談してもいいのかな？」と悩む前に、 まずはお気軽にご相談ください。 お客様の夢の実現に向けて、 お客様の未来を共に築いていくパートナーとして、全力でサポートいたします。       「営業部長犬」も、いつもの笑顔全開です          

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！     「商売十訓」て、聞いたことある人、きっといらっしゃると思う。 倉本長治さんが、残された言葉です。 詳しい経歴等は書きませんが「日本商業の父」と呼ばれている人物で、 株式会社ファーストリテイリング 代表取締役会長兼社長　柳井　正　氏などに強い影響を 与えた人の１人と言われています。 柳井社長の社長室には今も、 倉本氏の「ある言葉」が飾られていると言われています。 (当たり前ですが、実際に見たわけではありません)   では、早速「商売十訓」を見ていきましょう。 「商業界石川県同友会」様のHPに、解説付きで出ておりましたので そのページより引用させていただきます。   商売十訓 １.損得より先きに善悪を考えよう 利益を無視しろというのではなく、その商品やサービスがお客様の為になるのか、 便利なのか、有利なのかということを優先するべきである。 ２.創意を尊びつつ良いことは真似ろ 軽率に他店の真似をするのではなく、 その精神や技法を取り入れて創意工夫をしていく姿勢が大切である。 ３.お客に有利な商いを毎日続けよ 一人のお客様が繰り返し来店していただくことで繁盛する。 その為には、お客様に有利さを提供し続けることが大切である。 ４.愛と真実で適正利潤を確保せよ お客様のことを思い、正直な商売をすることが大切であり、 それを維持継続するための費用は商売そのものの中から生まれてくるものである。 その為、適正な利益を得られるようにすることが大切である。 安売りをする結果、商売の存続が危ぶまれるならば、それは、お客様を守る道ではない。 ５.欠損は社会のためにも不全と悟れ 利益を伴わない商売は、 お客様に対してより良いサービスを継続して提供できないばかりではなく、 社会的貢献活動もできない ６.お互いに知恵と力を合わせて働け 一人でできないことも、店内や他店の人達と知恵を出し合い、 協力し合うことで可能になることもある。 経験や知恵を共有し合う姿勢が大切である。 ７.店の発展を社会の幸福と信ぜよ 商売はお客様を楽しくさせ、得させることであるから、 店が発展しその繰り返しがされていくことは、世の中を幸福にすることである。 ８.公正で公平な社会的活動を行え 商売とは社会的活動であり、それは公生で公平なものであるべきだ。 ９.文化のために経営を合理化せよ 商売を継続するには、古きを捨て、新しきを得ることである。 つまり、価値の無くなった商品やサービスを捨て、 新しいものを生み出すことで継続することができる。 これが合理化である。そして、商売の継続は一つの文化を成していく。 商人よ、あなたの文化をつくれ！ １０.正しく生きる商人に誇りを持て 正しい商人は、単なる儲け主義者ではない。 お客様と取引先と社員の利益を考え、 社会的な責任を全うしようとする者である。誇りを持って正しき商人をめざせ。     いかがですか？ 思わず何度も、読み返してしまいませんか？ 私は、そうでした。 だって、現代のビジネス環境でさえ そのまま使える教訓が詰まっています。   全ての言葉の根底に、まさに、よく聞いた 「顧客満足」や「顧客第一」主義が流れています。 一時、上場企業の社長さんをはじめ、ほぼ全ての経営者が 口をそろえて言っていましたが、昨今の保険業界なんて まさに「口だけ」だったことがばれてしまいましたよね。 是非、もう一度、読み返していただきたいものです。   現在のビジネス環境を踏まえて、私なりの解釈を 少し付け加えてみたいと思います。   １番は、経営者としての大切な判断基準を説いていますよね。 稲盛和夫氏も「企業経営においても、利益や効率よりも 「正しさ」に基づいて決断する姿勢が大切である」と述べています。   ３番は、「どうやって売れ上げを伸ばすのか」の答えですよね。 売上は「客数×客単価×リピート率」で作られています。 私には「お客に有利な商い」の「有利」が何を指すのか はっきりとはわかりません。 私なりの解釈は「満足」ではないかと思います。 決して「値引き」や「利益供与」ではないことは、間違いありません。 お客様が何度も購買してくれることは、売上の維持拡大には とても大切なことです。   ４番と５番は、まさに現代の日本が陥っている病気を直さなければ 結局は誰も得しないことを説いていると思います。 私も顧問先で「今、値上げせずに、いつするのですか？」とお聞きします。 言葉は悪いですが「どさくさに紛れて」値上げできるのは まさに、今しかありません。 値上げラッシュの今やらずに、物価が落ち着いてからやったのでは 逆に目立ってしまい、相手に受け入れてもらえる確率も 間違いなく下がるでしょう。   値上げをし、「適切な」とまではいかなくても、「１円でも多く」利益を たたき出さなければ、その会社・その商品・その技術など 世の中に必要なものまでが、なくなる可能性があります。 「社長の仕事は、値決め」　稲盛和夫氏の言葉です。 また、以前のブログで「二宮尊徳さん」の言葉を書きましたが 二宮尊徳さんも、同じことを言っています。 https://sato-insurance.jp/blog/157/ 「経済無き道徳は寝言である」 適正な値段で販売できるよう、頑張っていきましょう。     ６番と７番は 株式会社ファーストリテイリング 代表取締役会長兼社長　柳井　正　氏　が唱える 「店長の十戒」に影響を与えたことがわかる。   「店は客のためにあり 店員とともに栄え 店主とともに滅びる」   「店員と共に栄え」とは 「社員が生き生きと使命感をもって仕事に向きあえる状態をつくりだすこと」   そういう状態を経営者や店長が作り出したうえで 「経営者一人がいくら有能だろうと、一人でできることには限りがある。 ましてや、お店に来る、お客様全員を一人で相手にすることはできない。 経営はチームで行うものです」   こういったことを積み重ね、繋がっていき 「お客様を楽しくさせ、得させ、店が発展し、世の中を幸福にする」   「お客様を大切にしたい」「社員を大切にしたい」と経営者なら だれもが思うことですが、「では、具体的に何をどうする？」と なった時、明確な考え方や行動指針がでてこないものですよね。 たとえ店舗を構えていない業種であっても 何かヒントが得られる言葉だと思います。     ９番は、企業を永続させるコツでしょうか。   ダーウィン 『最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。 唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。』   ナイチンゲール 『進歩し続けない限りは、 後退していることになるのです。』   きっと多くの経営者の方々は、そんなことわかってると 思いますが、なかなか新たなことにチャレンジしたり 一歩踏み出せないのが現実ではないでしょうか？ その際に「お金が」「時間が」「人が」「周りが」と 様々な「できない理由」ばかりを考えて。 下手をすると、チャレンジしようとしている人間に対し 「やめとけ、失敗するぞ」なんてこと言ってしまったり。   しかし、言い訳をせずに、「なりたい自分」「なりたい会社」を 目指して進めば、人は必ず、なりたいものになれます。 その推進力とは「絶対にたどり着くという」強い想い 心からの欲求というか、願望を抱くことだと、私は教わりました。   私はまだまだ、ヘナチョコでポンコツ人間ですが なりたい自分の姿を願望にまで高めるように 日々頑張っています。 願望を抱くだけなら、お金かかりませんから お勧めですよ。   最後に１０番 ここで言っている「商人」とは、まさに「経営者」ですよね。 「投資家と事業家の違い」「利他の精神」「経営者としての誇り」 現代に限らず、いつの時代も変わらぬ真実が書かれています。     いかがでしたか？ 日々の業務や資金繰りに追われ、なかなかここまでのことを 考えられないことも多いと思いますが 経営者として企業としての根幹の部分だと思いますので 是非、自分や自社にあった「十戒」を考えてみて下さい。 まずは、一歩踏み出すのが大切ですから 「一戒」からスタートしてみませんか？       初めての「イタズラ」 気づいた時には穴だらけ・・・　もう片方もあげました・・・      

  黒字なのにお金がない…を終わらせる   忙しいあなたへ：1分で読めるAI要約 結論： 「黒字なのにお金がない」「銀行が手を引いたら不安」は、決算書を“税務の報告書”として見るだけで終わり、 利益とキャッシュの違いを経営判断に活かしきれていないことが原因です。 決算書は、難解な全部を読む必要はありません。 まずは ①粗利（限界利益）②固定費③経常利益④現預金⑤借入金（返済含む） の「5つ」を押さえるだけで、 会社の体力・危険度・伸びしろが見えます。 ポイントは、P/Lを 固定費と変動費に分けて利益構造を見える化し、 B/Sでは 現預金（酸素）と借入（重り） を確認すること。 「利益は多ければ良い」でも「節税が正解」でもなく、必要なのは 安全資金＋未来投資＋適正利益 のバランス。 今日から「決算書の2割」で、経営の8割を判断できる状態を作りましょう。 はじめに：その不安は「あなたのせい」ではなく「見方の問題」 「うちの会社、このままでいいのかな…？」 「なんで黒字なのに、お金がないんだろう…？」 「今、銀行が手を引いたら、どうなるんだろう…？」 この不安は、珍しいものではありません。 多くの場合、原因は「経営能力の不足」ではなく、数字の見方が「税務の目線」に寄っていることです。 決算書は「過去の結果」。これは事実です。 でも、過去の結果には 「未来を変えるヒント」 が詰まっています。 そのヒントを取り出すのが、今回お伝えする「生きた数字」の考え方です。 1. 黒字倒産はなぜ起きる？「決算書の落とし穴」 黒字倒産とは、利益が出ているのに支払いができない状態です。 原因は、だいたい次の3つに集約されます。 売掛金の回収が遅い（入金が先延ばしになる） 在庫が増えすぎる（お金が棚に乗る） 借入返済が重い（利益が返済に吸われる） つまり、黒字でも安心できないのは、 利益（P/L）とお金（キャッシュ）が別物だからです。 2. 会社を強くする「利益の法則」：重要なのは「利益率」より「利益構造」 売上や利益率だけで、会社の強さは測れません。 売上が大きくても、固定費が重く、粗利が薄く、現預金が増えない会社は危険です。 ここで一つ、経営の「急所」になる数字があります。 限界利益（粗利）とは？ 限界利益（粗利）＝ 売上 − 変動費（仕入・材料・外注など） そして利益は、ざっくりこう理解できます。 経常利益 ≒ 限界利益（粗利） − 固定費（人件費・家賃など）  経常利益 ÷ 限界利益（粗利） は「体力」を見る参考になります ただし、「20%が全業種の正解」ではありません。 業種で粗利率・固定費構造が違うため、 まずは 前年対比・目標逆算・同業比較で使うのが安全です。 3. 利益は「多ければ良い」わけでも、「削れば良い」わけでもない ここが、経営者が一番迷うところです。 利益を削りすぎる節税 → 現預金が増えない／銀行評価が弱る／投資できない 利益を取りすぎる → 仕入先・品質・人材投資が痩せる／成長が止まる 必要なのは 「安全資金」＋「未来投資」＋「適正利益」 のバランスです。 特に、人件費削減などは短期的には効きますが、 長期では「未来の利益」を細らせる可能性もあります。 まさに もろ刃の剣。ここは冷静に見極めたいところです。 4. 経営計画は「儲かる仕組み」を作る設計図 経営計画がない会社は、言い換えると 目的地のない旅です。 社員も取引先も「どこに向かうか」が見えない。 経営計画とは、カッコつけるための書類ではなく、 売上 粗利（限界利益） 固定費 投資 人件費 を整合させ、儲かる仕組みを設計する羅針盤です。 5. 「お金をためる経営」＝B/Sの現預金（会社の酸素）を増やす 「貯まったお金」はどこにあるのか？ 答えは、貸借対照表（B/S）の 現金・預金です。 現預金は、毎日動きます。 ただし、決算書に出てくる現預金は「ある時点のスナップショット」。 銀行や外部から見ると、過去の積み上げの結果として評価されやすい数字です。 会社は、現預金（酸素）が薄いと、黒字でも不安が消えません。 現預金が厚いと、多少の雨でも耐えられます。 6. 銀行が「貸したくなる会社」になるには？ 銀行は基本的に 返済可能性を見ています。 判断材料はこの3つです。 決算書（過去） 資金繰り（現在） 計画（未来） 融資に強い会社の特徴は、ざっくり次の通りです。 粗利が安定している 固定費が重すぎない 現預金が薄すぎない 借入返済の余力がある 節税だけで利益を潰しすぎていない 説明できる計画がある 決算書の「2割」で8割判断する：最小チェックリスト あなたが最初に見るべき数字は、これだけです。 （※厳密な財務ではなく、経営判断の入口として） P/L（損益計算書） 売上 限界利益（粗利）＝売上−変動費 固定費（人件費・家賃などの中核） 経常利益 B/S（貸借対照表） 現預金（会社の酸素） 借入金（できれば返済予定も） 売掛金・在庫（お金が寝ていないか） ここまで見れば、「黒字でも苦しい理由」がかなりの確率で見えます。 5分でできる「会社の健康診断」（超実務） 紙と電卓でOK。5分で会社の危険度が見えます。 ① 現預金は何か月もつ？（ざっくり） 現預金 ÷ 月の固定費（目安） → 何か月分の酸素があるかを把握 ② 粗利で固定費を回せているか？ 限界利益（粗利） − 固定費 ＝ どれくらい残る？ → 残らないなら「構造」が苦しい ③ 借入返済は重すぎないか？ 年間返済額が、利益や粗利に対して過大ではないか → 「黒字でも苦しい」典型パターンを炙り出せます ④ 売掛金・在庫が膨らんでいないか？ 売掛金が増える＝入金が遅い／回収サイト悪化 在庫が増える＝お金が棚に乗る → お金がどこで止まっているかが見えます A4一枚「生きた数字」シート 以下をA4に1枚でまとめて、毎月更新してください。 （これだけで“経営の会話”が変わります） 上段：P/L（構造） 売上 変動費 限界利益（粗利） 固定費 経常利益 中段：B/S（酸素と重り） 現預金 借入金（残高） 売掛金 在庫 下段：経営の問い（3つだけ） 粗利を増やす「一手」は？（単価／数量／仕入／付加価値） 固定費を軽くする「一手」は？（増やす固定費は投資か浪費か） 現預金を増やす「一手」は？（回収／在庫／返済設計／投資回収） FAQ（よくある質問） Q1. 決算書は過去のものですよね？未来に使えるんですか？ A. 使えます。決算書は「過去の結果」ですが、構造を分解すると「次に何を変えればいいか」が見えます。 Q2. 固定費と変動費の分類が難しいです。 A. 最初はラフでOKです。目的は税務の正確さではなく、経営判断のスピードです。精度は後から上げられます。 Q3. 黒字なのにお金がないのはなぜ？ A. 売掛金回収の遅れ／在庫過多／返済負担など、キャッシュが別の場所に止まっていることが多いです。B/Sと資金繰りで確認します。 Q4. 節税したいけど、利益を出すと税金が・・・ A. 節税は否定しません。ただし、利益を潰しすぎると現預金が増えず、投資もできず、銀行評価も弱くなります。「順番」と「バランス」が重要です。 Q5. 銀行が怖いです。何を見ているんですか？ A. 基本は返済可能性です。決算書（過去）＋資金繰り（現在）＋計画（未来）の3点セットで見ています。 まとめ：あとは「やってみるかどうか」だけ ここまで、決算書の「全部」は使っていません。 それでも、会社の強さ・危険度・次の一手は見えてきます。 決算書は、眺めるだけでは「過去」です。 でも、分解して使えば「未来」です。 「強くて、どんどん大きくなって、銀行から「借りてほしい」と言われる会社」 一緒に目指しませんか。応援します。       「食べて・寝て・遊んで」　今では３０kgになりました！  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！   前回のブログで「収支分岐点売上高」と「損益分岐点売上高」の 簡単な出し方について書きました。 https://sato-insurance.jp/blog/278/ 今回は、計算した数字を、 実際の経営にどのように活かすかについて 書いていこうと思います。   「収支分岐点売上高」と「損益分岐点売上高」の 話の前に、よくある話をします。 「利益」と「現金」の違いです。 わかっている方は、飛ばして下さい。   よく経営者の口から出てくる言葉に 「利益は出ているんだけど、思ったように現金が増えない」 があります。 いわゆる「稼いだ金は、どこに行った？」です。 一言で言えば「利益と現金は違う」となってしまいますが わかりやすく違いを書きます。   「利益」とは 企業が一定期間(多くは１年間)に得た収入(多くは売上)から、 経費や費用(変動費や固定費)を差し引いた残りの金額です。 これは、企業の経済活動の成果を示す指標であり、 損益計算書に書いてある数字です。   ここで大切なのは、利益は「金額」であり「指標」である ということです。 言ってみれば「計算上の数字」ということです。     「現金」とは 現金は、企業が手元に持っている実際のお金を指します。 これは、銀行口座にある預金や、手元にある現金など、 すぐに使用できる資産です。 現金は、企業の流動性を示す重要な指標です。   もっと平たく言うと 格闘ゲームでいう「HP」つまり「残りの体力」のことです。 ゲームでも、HPが０になったらゲームオーバーですよね。 それと同じです。   ちなみに、「利益」が０になっても、 一般的な企業は、ゲームオーバーになりませんよね。 もっと言えば赤字になっても、ゲームオーバーとは ならない方が多いはずです。 それは、実際の体力(HP)ではない証拠です。 ここだけ見ても、利益と現金は違うことがわかると思います。 この概念を踏まえた上で、読んでみてください。       １.　 収支分岐点売上高：キャッシュフローの視点   収支分岐点売上高は、 企業の収入と支出が均衡する売上高を示します。 つまり、キャッシュの流入と流出が同額となり、 収支が「トントン」になっている状態を指します。 「トントン」と言えば聞こえはいいですが 実際の会社で言えば「顔が水面ギリギリ」 と言う方が正確だと思います。 すなわち「収支分岐点売上高」を下回った売上しか 上げれなかった場合「溺れる」ことになります。   特徴として ・ キャッシュフローに着目した数字 ・ 資金ショートのリスクを把握できる ・ 短期的な経営判断に有効 ・売上げ目標数字を立てる時に有効     実務での活用例   １. 経営戦略の策定 収支損益分岐点を把握することで、 企業はどの程度の売上が必要かを明確に理解できます。 これにより、価格設定や販売戦略を見直すことができます。   ２. 投資判断 新しいプロジェクトや製品の導入を検討する際、 収支損益分岐点を計算することで、 そのプロジェクトが現金を生むかどうかを判断できます。   ３. パフォーマンスのモニタリング 企業や商品のパフォーマンスをモニタリングできます。 原材料などが値上がりしている昨今 「本当の利益」言い換えると「現金」を生み出している 商品かどうかなどを知ることができます。 市場環境やコスト構造が変化が激しい今 この数値を把握することで迅速な対応が可能になります。   ４. 価格戦略の見直し 製品やサービスの価格戦略を見直すことができます。 競合他社の価格や市場の需要に応じて、 価格を調整することで、利益を確保することが可能です。     ２.　損益分岐点売上高：利益の視点   損益分岐点売上高は、売上高から費用を差し引いた 利益がゼロになる売上高を示します。 つまり、この売上高を超えると利益が生まれ、 下回ると損失が出るという、企業の収益力を示す指標です。   特徴として   ・ 利益に着目した数字である ・ 企業の収益構造を把握できる ・ 長期的な経営戦略に有効である   実務での活用例   １. 経営計画の策定 損益分岐点を把握することで、企業は売上目標を設定しやすくなります。 例えば、固定費や変動費を考慮し、 どの程度の売上が必要かを明確にすることで、 現実的な経営計画を立てることができます。 これにより、資金繰りや投資計画も立てやすくなります。   ２. 価格設定の戦略 損益分岐点を理解することで、 製品やサービスの価格設定においても 戦略的な判断が可能になります。 例えば、価格を「１０円」引き上げるた場合に どれくらいの利益が生まれるのかや、 競合他社との価格競争の際にも、 どこまでなら下げても「利益」がでるのかなどを 計算できます。   ３. コストの管理 損益分岐点を基に、固定費や変動費の管理が行いやすくなります。 コスト削減のための施策を講じる際、 「どの費用を削減」すれば損益分岐点を下げられるかを シミュレーションすることができます。 これにより、効果的で根拠を持った経費削減が可能になり 企業の成長の妨げになるような経費削減を回避することが可能になります。   4. 売上のシミュレーション 損益分岐点を用いて、異なる売上シナリオを シミュレーションすることができます。 例えば、売上が１０%増加した場合や、逆に５%減少した場合や 仕入れ値を@１円下げた場合、家賃を１０％下げたらなど 様々な場面を想定した利益状況を予測が可能になります。   ５. 投資判断 新規事業や新製品の導入を検討する際、 損益分岐点を計算することで、 その事業がどの程度の売上を必要とするかを把握できます。 これにより、投資の妥当性を評価し、 投資リスクを最小限に抑えることができます。   ６. その他 現在の売上高と損益分岐点売上高を比べることにより あとどれくらいまで売上が下がっても赤字にならないかや 企業の安全性を示す数値の１つとして「安全余裕率」も はじき出すことができます。 これらは、企業の営業活動、ようは「売上高」が 赤字になるまでどの程度余裕があるかを示しています。 (利益率を変えない。目標売上高達成のための 値引き販売はしない前提の話です) また、「目標利益」を達成するための売上高の設定も可能です。 長期の視点で計画を立てる際、 現金の出入りは、不確実性が高いと言えますので 中・長期の計画策定には、こちらの方が適していると言えます。     収支分岐点と損益分岐点を活用した経営戦略   収支分岐点と損益分岐点は、 それぞれ単独で活用するだけでなく、 組み合わせて分析することで、より効果的な経営判断が可能になります。 明確な違いは「現金ベース」か「利益ベース」なのかであり 双方とも、実際の活用方法に大きな差異はみつかりません。   よって例えば、新規事業を立ち上げる場合、 損益分岐点分析で長期的な収益性を評価すると同時に、 収支分岐点分析で短期的な資金繰りの 安全性も確認する必要があります。 また、既存事業においても、 損益分岐点を下げるためのコスト削減や販売価格の見直しを行いながら、 収支分岐点を意識した資金管理を行うことで、 安定した経営基盤を築くことができます。 それぞれの指標の特徴を理解し、 適切に活用することで、企業は収益性と安全性を 両立させた経営を実現することができます。     兄弟(本物の兄弟です)で１つの「目標？」見つめてます

  忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」 収支分岐点売上高＝「会社が続くために最低限必要な売上高（返済も含む）」 損益分岐点売上高＝「利益が出始める売上高（固定費を回収できるライン）」 難しい計算が苦手でも、ブロックパズル（逆算）で必要売上が出せます さらに実務では、変動費（原価）上昇も織り込んで“現実的な必要売上”を作ります 結論：この2つを知ると、経営の不安が「数字」で小さくなる 経営者が本当に知りたいのは、突き詰めると次の2つです。 会社を終わらせないための「最低売上」（＝収支分岐点売上高） ここを超えたら利益が出る「分岐点」（＝損益分岐点売上高） この2つがわかると、売上の目標が「気合」ではなく根拠ある数字になります。 Q1. 収支分岐点売上高と損益分岐点売上高の違いは？ 収支分岐点売上高とは？ 収支がプラスマイナスゼロになる売上高です。 ここでは実務的に、次も含めて考えます。 固定費（人件費・家賃など） 変動費（仕入・原価など） 借入金返済額（＝キャッシュ的に重要） 減価償却費（※任意。後で解説） ひとことで言うと、「企業存続に最低限必要な売上高」です。 損益分岐点売上高とは？ 利益が出し始める売上高です。 一般的には「固定費を回収できる売上高」と捉えるとOKです。 Q2. まず何を準備すれば計算できますか？ 結論、これだけです（細かくなくて大丈夫） 固定費（ざっくり月or年） 借入金返済額（月or年） 売上 粗利（＝売上−変動費） もしくは 粗利率 （任意）減価償却費 （任意）法人税率（目安でも可） コツ：精度は「万円単位」でOK 慣れるまでは、細かすぎると挫折します。 まずは 万円単位＋切り上げで進めましょう。 Q3. 収支分岐点売上高はどうやって出すの？ 結論：ブロックパズルは「右から左へ逆算」するだけ 式を見ると嫌になりますが、考え方は単純です。 返済に困らない状態をつくるために、必要な利益→粗利→売上を逆算します。 【ブロックパズル手順】収支分岐点売上高の出し方（5ステップ） ステップ1：返済額を入れる まず、借入金返済額（年or月）を置きます。 （必要なら、資産計上型の生命保険などの要素も「現金が減るもの」として加味） ステップ2：減価償却費を引く（任意） 減価償却費は現金支出がないので、 「返済に必要な最低利益」を見る目的なら差し引きして考えることがあります。 厳しめに見たいなら：減価償却を引かない 現実的に見たいなら：減価償却を引く ステップ3：税金を上乗せして「税引前利益」にする 税引後で必要な利益が20万円なら、税率30%の場合は 20万 ÷ (1−0.3) ≒ 28.6万（税引前利益） 税金分 8.6万 ステップ4：固定費を足して「必要粗利」にする 税引前利益（必要利益）に固定費を足すと、必要粗利（限界利益）が出ます。 ※ここでは難しく考えず、粗利＝限界利益でOKです。 ステップ5：必要粗利 ÷ 粗利率＝必要売上 粗利率が50%なら、必要売上＝必要粗利 ÷ 0.5 Q4. 変動費（原価）が上がりそうなときはどう調整する？ 結論：粗利率を下げて計算し直す たとえば、原価上昇で変動費率が上がるなら、粗利率は下がります。 粗利率50%（変動費率50%）→ もし変動費率が60%になるなら粗利率40% 必要粗利が78.6万円なら 78.6 ÷ 0.5 ＝ 157.2万円（粗利率50%のとき） 78.6 ÷ 0.4 ＝ 196.5万円（粗利率40%のとき） こうして、今年の現実に合わせた“必要売上を作れます。 Q5. 損益分岐点売上高の計算はもっと簡単？ はい、シンプルです。 損益分岐点売上高（ざっくり版） 損益分岐点売上高＝固定費 ÷ 粗利率 （粗利率＝1−変動費率） 収支分岐点売上高を出すときに粗利率が出ていれば、同じ粗利率を使って固定費を割るだけです。 よくある質問（FAQ） Q. どっちを先に出すべき？ 迷ったら先に 収支分岐点売上高です。 「会社を終わらせない最低売上」が決まると、次に「利益を出すライン（損益分岐点）」が活きます。 Q. 減価償却費は引いていいの？引かない方がいいの？ 目的で決めてOKです。 目標数字に余裕を持たせる（厳しめ）：引かない 実態に近づける：引く まずは一回計算して「感覚」をつかむのが大事です。 Q. 税率は正確に出さないとダメ？ 最初は目安でOKです（例：30%） 精度より「自社の最低売上が見える化できること」が先です。 Q. 年で出す？月で出す？ どちらでもOKですが、借入返済や資金繰りは月で見やすいので、 慣れるまでは 月がおすすめです。 Q. どこから数字を拾えばいい？ 固定費・売上・粗利は決算書（損益計算書）から、返済は返済予定表や試算表から拾えます。 拾い方やそもそも決算書が苦手という方は、私たちコンサルや税理士に聞いてください。 執筆者： 佐藤保険事務所　佐藤　和也（ペップトーク財務コンサルタント） 専門領域： 資金繰り改善、経営計画策定、言葉によるチームビルディング 実績： 中小企業を黒字化へ導く・言葉がけで組織の温度を２度上げる伴走型支援を提供 更新日： 2026年1月8日  今日の「言葉の投資」アドバイス 財務コンサルタントとして、一つ付け加えます。 「収支分岐点」を計算し終えたら、自分自身にこう問いかけてみてください。 「この数字を超えたとき、私は社員と一緒にどんな喜びを分かち合いたいか？」 数字（ロジック）で安心を担保し、言葉（エモーション）で未来を彩る。 これこそが、増収と自走型社員の育成と離職率低下を両立させる「最強の財務管理」です。 まとめ 収支分岐点売上高＝「会社を続ける最低売上」 損益分岐点売上高＝「利益が出始める売上」 ブロックパズルで、式が苦手でも 逆算で出せる さらに、変動費上昇を織り込めば 今年の現実に強い計画になる 次回は、この2つの数字を使って 「何を変えれば利益が残るのか（値上げ／粗利改善／固定費見直し／返済設計）」を、専門用語なしで解説します。     「だんだん見えてくる～」 「帰らない。まだ遊びたい。」こうやって「籠城」します (熊に食われるぞーおい！)        

忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約文 岡田武史氏は、企業や行政の支援がない中で約40億円を集め、 愛媛・今治に“みんなの手でつくる”サッカー専用スタジアムを実現。 原動力は「信じてくれた人を喜ばせたい」という想いと行動力だった。 従来のロールモデルが通用しない今、鍵となるのは“トライ＆エラー”を恐れず挑戦し続ける姿勢。 FC今治の行動指針「遠い夢を追い、近くの目標を見つめ、今できることに全力を尽くす」は、 中小企業が変化の激しい時代を生き抜くヒントになる。     本文 いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！   岡田武史氏の番組より 前回の続きです。   今治にサッカースタジアムを   今治には、サッカー専用スタジアムがあります。 総工費約４０億円 現在の今治に投資してくれる企業はなく 行政からの援助もない中、岡田氏は孤軍奮闘。 自身でも「絶対無理だろう」と思ったそうです。   しかし、スタジアムが担う役割を 都会などで、心が弱ってしまった人が人間性を取り戻せる場所 ただ朽ちていくコンクリートの塊ではない どんどん緑豊かになり、地元の人の、心のよりどころになる 里山のような場所 と位置づけ、その熱い思いをストーリーとして人々に伝え その結果として、特定の企業や行政が中心となって建設された ようなものではない、多くの人たちの手によるスタジアムを 完成させました。 そのせいでしょうか。 スタジアムの雰囲気は、とても暖かいそうです。     この行動力はどこから出てくるのか   ジョホールバルで遺伝子にスイッチが入り、 その後の人生を大きく変えた、岡田氏。 FC今治のオーナー就任１０周年の際に スタジアムに集まった人々に、こう挨拶をなされました。   「僕を信じて、集まってくれた社員・スタッフ そして、信じて支援してくれた人たち、 この人たちを絶対に裏切らない。 強いチームになって、支援してくれた人、信じてくれた人に 喜んでもらいたい」   この１０年、この想いだけでやってきたそうです。 その上で 「信じてくれた人の笑顔をみていると ほんと、頑張ってよかったなと思う。 それが次への活力になる。 人て、自分の為に、こんなバカみたいに頑張れない。 多くの人に力を貰って、頑張れる」   と話していました。 ほんとに、その通りだなと思います。 自分のためだけではなく、「だれかのため」となると 「もう少し頑張ろう」てなれますよね。 私で言えば 「家族のため」「社員のため」「お客様のため」 「函館のため」「北海道のため」「日本のため」 ん～なにか、ワクワクと共に、力が湧いてきます！     これから時代は「トライ」が必要   これからの時代に対し岡田氏は、ある危機感を持っているそうです。   「今までの、ロールモデルが通用しない。 そのため、以前の成功体験が通用しない時代」となっているため 「とにかく、まずは、やってみる」 「ダメだったら、戻って、再びチャレンジする」 そういう体力や精神力や行動力が 今まで以上に、必要となる。   これまでの日本は、失敗が許されない社会だったため 「失敗しないこと」に注力した教育や育成でした。 しかし、先人の成功を真似ても、うまくいかないことが 増々増えていく世の中になってしまったわけですから 「トライ　アンド　エラー」「トライ　アンド　ラーニング」を 繰り返して前に進んでいくしかないのです。   この考え方は、「社員教育」においても重要だと思います。 市場は、急速に縮小、高齢化していきますし 変化のスピードは、すでに「マウスイヤー」の速度。 昨日まで売れていてものが、SNSなどの発信により 今日は全く売れないなんて、珍しいことではありません。 となると、勝つために最低限すべきことは「トライ」となります。 結果がエラーなら、そこからラーニングする。 この行動を、スピード感と諦めない情熱をもって繰り返すしか ないのではないでしょうか。   中小企業は、社長が変われば、会社が変わります。 裏を返せば、社長が「現在地」に座っていたら 会社は変わらないし、時代の流れが猛スピードで進む以上 「現在地」にいることは、「後退」を意味します。       最後に、FC今治の「プロミス」(行動指針)をご紹介します。   「遠い夢を追い、近くの目標を見つめ、今できることに全力を尽くす」   まさに、「ビジョン　ミッション　バリュー」そのものですね。   中小企業の経営者の皆さん！　一緒に頑張りましょう！ 私も、経営者のよき右腕として、さらに頑張っていきます！     どちら様？　変化しすぎだろ！            

忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」 元サッカー日本代表監督の岡田武史氏は、野球の街・今治でFC今治を設立し、 困難を乗り越えながらチームを発展させてきた。 その原点は、プレッシャーの中で「遺伝子にスイッチを入れた」経験にあり、 現状を変えるには意識の変革が必要だと悟った。 また、今治で設立した学校では、子供たちに「お遍路」などの体験を通じて、協力や挑戦の重要性を教えている。 ビジネスにおいても、岡田氏は「顧客のインサイト」を重視。 FC今治では、サポーターが「サッカーの試合」だけでなく「スタジアムでの感動や絆」を求めていると分析し、 「夢スタジアム」のビジョンを策定した。 これは、商品そのものではなく、顧客の本質的なニーズに応える重要性を示している。 例えば、花屋は「花」を売るのではなく、「感謝や癒し」といった心の価値を提供している。 同様に、企業のミッションやビジョンは、顧客や社会への価値提供の根源であり、事業の方向性を定める指針となる。 岡田氏の挑戦は、ビジネスや教育にも通じる「挑戦の心得」を教えてくれる。     本文　　　　 先日、NHKの番組で、 元サッカー日本代表監督　現J２　FC今治のオーナーである 岡田武史氏の現地点までの歩みを本人のインタビューを中心に 放送していた。 それを見て、野球の街「今治」にサッカーチームFC今治を根付かせ 更に発展させていこうという姿は 私たち事業家にとっても、大変役に立ち、見習うべき事柄が たくさんあるなと思い、ここに、ご紹介したいと思う。   私は、幼いころからサッカーを１０年以上の間やってきた。 私が、始めたころは、みんな野球ばかりで 私のサッカーの練習相手になってくれる人は誰もいなかった。 中学・高校と市内の大会を制したのは、今でもうれしい思い出である。     「遺伝子にスイッチを入れる」   岡田さんも、野球の街「今治」で、はじめは、とても苦労なされたようです。 しかし、諦めずにここまで来た原点は、 ワールドカップアジア予選で急遽監督となり 出場権をかけたあの、「ジョホールバルでのイラン戦」 の時にあったようです。 吐き気がするようなプレッシャーの中、こう思ったそうです。   「俺は、明日急に名将にはなれない。今持っている全ての力を出し切る。 それで負けたら、謝るしかない。しかし、悪いのは自分ではなく 俺を選んだ協会のお偉いさんだ」 このように開き直った瞬間に 「遺伝子にスイッチが入った」そうです。 これが、現在の岡田さんの原点だそうです。   正直私は、「ガツン」と頭を殴られように感じました。 私が「何かを変えよう」「そのために、こう行動しよう」 としても、なかなか動けない、壁にぶつかると止まってしまう 変わることへのチャレンジを躊躇するのは 『「遺伝子レベル」でスイッチを入れてないから』 こう気づかされました。   岡田さんは現在、今治で学校を設立したそうですが ここでも、子供たちの遺伝子にスイッチを入れる教育をなさっています。 「安心・安全」な「ぬるま湯のような世界」にしかいないと 「遺伝子にスイッチが入らない」 そのため「お遍路」をチームを作り生徒にさせているそうです。 「チームのみんなが、仲がいいわけでもないし、気が合うわけでもない しかし、それでもみんなで協力し、１つの目標に向かい力を合わせる」 そんな体験をさせているそうです。 ここにも、私たちの経営する会社にも通ずるものを感じます。     「なぜ、お客様はサッカーを見に来ているのか」 ～お客様の「インサイト」を考え抜く～   「今治で、サッカーだなんて、だれが見に行くんじゃ」 こんな状態からスタートしたそうです。 ましてや、ワールドカップでも指揮を執った有名人。 「どうせ、ちょろっとなんかやって、すぐに帰るだろう」 と思われていたそうです。   ある時、FC今治の試合をスタジアムで見た時、 約２０００人のサポーターを見て 「サッカーが好きでここに見に来ている人はどれくらいいるのだろう？」 と社員に話しかけた時に 「せいぜい２００人程度しかいないだろう。 残りの人は、街中歩いてても、誰にも会わない。 でも、あのスタジアムに行けば、何か「ワクワク」する。 そして、新たなつながり、きずな、出会いがある。 そう感じるからこそ、来てくださっている。 僕らが普段口にしている、「うちのチーム強いですよ。 サッカーて楽しいですよ」では、だめだ」と気づき 「スタジアムビジョン」を策定したそうです。   「そこにいる全ての人たちが、心震える感動 心躍るワクワク感、心温まる絆ができる、夢スタジアム」   これに合致することは何でもやると決め 社員一丸となって進んで行きました。   サッカークラブですから、売っているのは「サッカー」 もしくは、その勝利や結果のはずです。 しかしそれが、お客様の「インサイト」ではないことを理解し 上記のような「スタジアムビジョン」を作ったそうです。   私たちのビジネスに落とし込んでみましょう。 例えば「花屋さん」 お客様のインサイトを考えると 少なくとも、花屋さんは 「花を売る」ことが仕事ではないことがわかります。   花を買う人は、その花に様々な想いや もしかしたら言葉まで載せて送っているのではないでしょうか。 自分のために買う人だって、その花から得られる 癒しや、潤いを求めているのではないでしょうか。   つまり花屋さんは、「花」という物体を通して 感謝や感動や癒しや悲しみなどの人間がもつ「心」を 世の中に伝えている仕事なのです。 この部分を、自分の会社や仕事に落とし込んで出できたものが 「ビジョン」や「ミッション」や「理念」です。   「ミッションやビジョンで飯が食えるか！」よく聞きます。 しかし、ミッションやビジョンこそが判断の基準であり、 行動指針であり、会社の存在価値の根源なのです。     続きは、次回のブログにしたいと思います。     とうちゃん、サッカー絡むと「熱いね」