忙しいあなたへ「1分で読めるAI要約」 「売上はあるのに、なぜか手元にお金が残らない」 そんな悩みを抱える経営者の方へ。 その原因は、本業の最終的な儲けを示す「営業利益」にあるかもしれません。 営業利益は、商品力（粗利）だけでなく、経費の使い方といった社長の「経営力」を映す「通信簿」です。 この数値が低いと、いくら稼いでも利益が残らない「メタボ体質」の会社になってしまいます。 改善のポイントは3つ。 ① 粗利を増やす ② 販管費（固定費）を減らす ③ お金の使い方の「質」を上げる まずは自社の営業利益率を計算し、会社の健康状態を把握することから始めましょう。 売上を変えずに、利益を倍増させることも可能です。     本文 「今月も売上は目標達成！」「粗利も出てる！」 なのに、なぜか手元にお金が残らない。 社員の給料を払い、オフィスの家賃を払うと、自分の役員報酬すらキツい。 そんなモヤモヤを感じている経営者・次期経営者の方へ。 それはもしかすると、営業利益に原因があるかもしれません。 このシリーズでは、財務が苦手な方でも本質を理解できるよう、会計の基礎を順を追って解説しています。 第1回：総論 第2回：限界利益（受ける・やめるの判断軸） 第3回：粗利（儲かる仕組みの設計図） 第4回：営業利益（経営力の“通信簿” ←今回） 営業利益とは？「本業でいくら残ったか」を示す数字 営業利益とは、粗利から販管費を引いた残りのこと 営業利益 ＝ 粗利（売上 − 原価） − 販管費（人件費・家賃・広告など） 「粗利」は商品やサービスの強さ その粗利から、会社を回すための費用を全部払っても黒字が残るか？ これを示すのが営業利益です。 販管費の主な内訳は以下のようなもの： 給料や社会保険料（役員報酬・社員給与） オフィス賃料、光熱費、通信費 広告宣伝費、交通費、外注費 つまり営業利益は、本業で稼いだ利益の「最終着地」 ここが赤字なら、売上や粗利がいくらあっても、会社としては「本業で赤字」ということです。 営業利益は「社長の通信簿」 営業利益が注目されるのは、その中身が「社長の意思決定の結果」だからです 人を何人雇うか どこにどんなオフィスを借りるか どれだけ広告を打つか 社長自身の給料をいくらにするか これらの支出＝販管費は、すべて社長がコントロールしているものです。 だから営業利益は、「商品力」ではなく、社長の「経営力」を表すスコアだと言われます。 粗利が出ていても、営業利益が出ていなければ、「稼ぐ力はあるが使いすぎている」＝メタボ体質 数字に現れるのは、社長の「経営設計図の良し悪し」です。 あなたの会社の健康状態は？営業利益「率」でチェック 普段私は「率」より「額」を主に重視しますが 同業他社等と比較し自社のポジションを確認したいのならば「率」が便利です。 営業利益率 ＝ 営業利益 ÷ 売上 × 100 これは、売上のうち何％が「本業のもうけ」として残っているかを示します。 【業種別の目安】 業種 営業利益率の平均 卸売業 約1〜3％ 小売業 約2〜5％ 製造業 約3〜7％ 建設業 約4〜8％ サービス業など 約5〜10％以上 たとえば、売上1,000万円で営業利益が10万円なら、営業利益率は1％ これは、少しのトラブルで一気に赤字に転落する脆弱な体質です。 まずは営業利益率5％以上、目標としては10％以上を目指したいところです。 営業利益を高めるための「3つの社長の仕事」 営業利益を増やすには、たった3つの方法しかありません。 ① 粗利を増やす（＝稼ぐ力を強くする） 単価を上げる（値上げ・高付加価値化） 原価を下げる（仕入れ見直し・ロス削減） 儲かる商品を増やす（商品構成の見直し） まずは「粗利率の改善」が基本。ここが営業利益の「源泉」になります。 ② 販管費を軽くする（＝固定費の見直し） 粗利があっても、使いすぎれば意味がありません。 ただし、闇雲なコストカットは逆効果なので、まずは販管費を「浪費」と「投資」に分けることが大事です。 浪費の例： 使っていないサブスクリプション 効果測定していない広告 過剰なオフィス・交際費 生命保険料 投資の例： 採用費（優秀な人材） 教育研修費（社員育成） 効果の高い広告費 浪費は削る。投資は生かす。このバランスが営業利益のカギを握ります。 ③ 費用の「質」を上げる（＝お金の使い方を見直す） たとえば広告なら、 年間、何人の人が広告を見て、来店や購入しているかを把握していますか？ 複数の広告手段を使っている場合、「手段ごと」の来客数などを把握していますか？ 人件費なら、「採用にかかる費用」や「戦力化までの費用」を計算していますか？ お金を「使う」のではなく、「活かす」視点を持ちましょう。 今の1万円が、将来1万円以上の粗利を生むか？ それが判断基準です。 売上を変えずに営業利益を2倍にしてみよう ■売上：5,000万円 ■粗利率：30％ → 粗利＝1,500万円 ■販管費：1,200万円 → 営業利益＝300万円（6％） 結構、優秀な会社です。この会社が ① 粗利率を+5pt（30％→35％） ② 販管費を▲100万円 にすると ■粗利：1,750万円(5,000万円×35％=1,750万円　粗利5％増) ■販管費：1,100万円(▲100万円) 1,750万円―1,100万円 → 営業利益：650万円（13％） 売上は1円も増えていないのに、営業利益は2倍以上になりました！ これが社長の「設計力」です。   「こんなの机上の空論」と失笑された方、「その通り」です。 ただの「計算式」ですから。 ただし、一つだけ真実があります。 「空論」に近づこうとした者だけが「目指す姿」になる権利を得ます。 よく聞く『そうは言っても、うちの会社では無理だ』と感じるかもしれません。 しかし、諦める前に、まずは『粗利率を1%だけ上げる』『販管費を月5万円だけ見直す』 といった小さな一歩から始めてみませんか？ 「粗利1％増も無理」ならば、強い会社・潰れにくい会社へのチャレンジは、ここでやめましょう。 「チャレンジする」と考えたみなさん！ 「粗利率を2％」「販管費を30万円」これだけでも、社長の「通信簿」は大きく変わります。 チャレンジするのに、お金もかかりませんし、失うこともありません。 まとめ｜営業利益は「会社の体力」を示すスコア 粗利は「商品力」 営業利益は「経営力」 売上や粗利だけではわからない、「会社の本当の健康状態」を映すのが営業利益です。 ぜひこの機会に、自社の営業利益と営業利益率をチェックしてみてください。 「利益は出てる？」ではなく、「ちゃんと体力はある？」という視点で、事業の設計を見直していきましょう。    

忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」 売上が伸びているのに利益が残らない原因は、「売上」だけを見て「粗利（あらり）」を管理していないからです。 粗利とは「売上高から商品の仕入れや製造にかかった原価を引いたもの」で、会社の儲けの源泉です。 家賃や人件費といった経費は、すべてこの粗利から支払われます。 そのため、粗利が不足すれば会社は絶対に儲かりません。 まず、自社の「粗利率（粗利 ÷ 売上）」を把握し、業界平均と比べてみましょう。 これが自社の「儲ける力」を知る第一歩です。 その上で、利益を増やすには以下の3つの視点が重要です。 安易な値引きはしない：たった数パーセントの値引きが、利益を大幅に削ってしまいます。 「率」と「回転」で考える：粗利率が低くても、たくさん売れる商品の方が会社に貢献していることがあります。 粗利率自体を改善する：「単価アップ」「原価ダウン」「儲かる商品の販売比率アップ」は、無理に売上を伸ばすより効果的です。 ドンブリ勘定から抜け出すには、経営者が「粗利」に注目し、儲かる仕組みを設計することが大切です。   本文 売上は伸びているのに、口座にお金が残らない。 原因は「売上」だけを見て「粗利（売上総利益）」を管理していないことにあります。 粗利は販管費と利益の「源泉」です。ここが不足すれば、会社は絶対に儲かりません。 今回は、あなたの会社の「儲かる力」の設計図の書き方の話です。 財務諸表（P/L）が読めなくても大丈夫。 この記事を読み終える頃には、「ドンブリ勘定」から抜け出すヒントが必ず見つかります。   1. ズバリ、「粗利」とは「儲けの設計図」   まず、粗利とは何か。 正式名称は「売上総利益」と言います。 「利益を残す」という観点から見れば、最も重要な利益です。 計算式はシンプル 粗利（売上総利益） ＝ 売上高 − 売上原価 「売上原価」とは、「その商品を売るために、「直接かかったコスト」のこと。 業種ごとに少し中身が違います。 小売業・卸売業（モノを仕入れて売る） 「売上原価」＝ 商品の仕入れ代   製造業（モノを作って売る） 「売上原価」＝ 材料費 ＋ 工場でかかったお金（製造ラインの人の給料、工場の電気代、機械の減価償却費など）   サービス業（技術・労働力を売る） 「売上原価」＝ 外注費 や プロジェクトに直接関わった人（エンジニアやデザイナー）の人件費 など ※サービス業は会社によって定義が異なります。   なぜ、この「粗利」が重要なのでしょうか？ それは、粗利こそが「すべての利益の源泉」であり、 会社が「販管費」を支払うための唯一の原資だからです。 「販管費」とは、家賃、給料、役員報酬、広告宣伝費、交通費など、 「商品を売るために「間接的」にかかった費用」のことです。 （会社の儲けの構造イメージ） 売上 1,000万円 ↓ 売上原価 600万円（仕入や製造コスト） ↓ 粗利 400万円 ← ココが会社の「支払いの原資」 ↓ 販管費 300万円（家賃・給料・広告費など） ↓ 営業利益 100万円（本業での最終的な儲け） 上記の場合、粗利が300万円以下なら赤字。 それ以上なら、黒字。 つまり、粗利が足りなければ、会社は絶対に儲からないのです。   2. 要注意！「限界利益」と「粗利」の違い   ここで、多くの経営者が混乱するポイントを整理します。 前回学んだ「限界利益」と、今回学んでいる「粗利」。 どちらも大事ですが、使う目的がまったく違います。   （例）あなたは、パン屋さんです    限界利益（＝現場の「GO/STOP」判断）   目的：この「特注パン100個」の注文、受ける？やめる？ 計算：（パンの売値）−（変動費） 変動費：小麦粉代、卵代、パンを入れる袋代など（＝売れたら増えるお金） 使い方：限界利益がプラスなら、固定費（家賃など）の回収に貢献するから「受ける」。マイナス（赤字）なら「断る」。    粗利（＝経営の「儲かる仕組み」診断）   目的：ウチのパン屋、そもそもビジネスとして儲かる設計になってる？ 計算：（パン屋全体の売上）−（売上原価） 売上原価：変動費（小麦粉・卵・袋）＋ 製造にかかる固定費（パン職人の給料、工場の減価償却費、工場の家賃など） 使い方：粗利がカツカツなら、「パンの値段が安すぎる」か「原価が高すぎる」ということ。ビジネスモデル自体の見直しが必要   一番の違いは、「粗利」を計算するときの「売上原価」には、 固定費の一部（製造にかかる人件費や家賃など）が含まれる点です。 「限界利益」は、現場の営業マンが「この案件、受ける？」を判断するための「戦闘用」の数字。 「粗利」は、経営者が「ウチの会社、儲かる体質？」を診断するための「戦略用」の数字。 まずはこの違いをしっかり押さえてください。   3. 自社の「粗利率」を知らないのは「危険信号」   粗利は「金額」も大事ですが、経営者はそれ以上に「率」に注目しなければなりません。 粗利率（売上総利益率） ＝ 粗利 ÷ 売上高 × 100 粗利率は、あなたの会社の「商品力」「価格設定」「仕入れ交渉力」がすべて詰まった「通知表」です。 では、自社の粗利率は高いのか、低いのか。 ここで、業種別の「粗利率」の平均目安を見てみましょう。（※中小企業実態基本調査 令和4年度実績より） 業種 平均粗利率 卸売業 約 15.1% 製造業 約 20.7% 運輸業 約 23.4% 小売業 約 30.4% 不動産業 約 46.3% 情報通信業 約 47.5% 専門サービス業 約 56.8% 宿泊業・飲食業 約 63.3% いかがでしょうか？ あなたの会社の決算書と比べてみてください。 もし自社が小売業なのに粗利率が20%しかなければ、同業他社より「安く売りすぎている」か「高く仕入れすぎている」可能性が高い、という危険信号です。   4. 経営者が知るべき「粗利」3つの実務テクニック   粗利率の重要性がわかったら、次はこの数字を使って経営を「見える化」します。   テクニック1：「値引き」は「悪魔のささやき」   「売上がほしい。5%くらいなら」と安易な値引きをしていませんか？ その5%が、利益にどれだけインパクトを与えるか計算してみます。 「値引きの本当の恐ろしさ」がわかる魔法の計算式があります。   粗利の減少率 ≒ 値引き率 ÷ 粗利率   （例）あなたの会社の商品が、粗利率40%だったとします この商品を5%値引きしたら、粗利（儲け）は何％減るでしょうか？ 5％（値引き率） ÷ 40％（粗利率） ＝ 12.5％ 驚くことに、たった5%の値引きが、会社の「粗利」を12.5%も吹き飛ばしてしまうのです。 「5%値引き」は「ちょっと」ではなく、粗利を1/8消す行為だと知ってください。 値引くなら、その分の数量を「おまけ」するや、 前金入金、入金サイトの前倒しなどで取り返すのが鉄則です。   テクニック2：「率」と「回転」の掛け算で見る   粗利率が高い商品＝良い商品、と決めつけてはいけません。 大事なのは「粗利率」と「販売数（回転）」をセットで見ることです。 商品A（高利益） 商品B（薄利多売） 単価 10,000円 5,000円 原価 6,000円 4,000円 粗利率 40% 20% 月の販売数（回転） 10個 100個 月間粗利額 40,000円 100,000円   一見、商品Aの方が粗利率が高くて優秀そうですが、 数が売れる商品Bの方が、会社に2.5倍の粗利（儲け）をもたらしています。 「粗利率は低くても、数が回る」そんな商品を見つけるのが、経営のツボです。   テクニック3：「商品×顧客」で“儲けの地図”を描く   「どの商品が儲かっているか」だけでなく、「どのお客様が儲けさせてくれているか」を把握していますか？ これを「見える化」するのが「粗利マトリクス」です。 顧客＼商品 商品A（高単価） 商品B（中単価） 商品C（低単価） 顧客X ▲（赤字） ◯（そこそこ） ◎（主力） 顧客Y ◎（高粗利） △（低回転） ▲（値引き多） 顧客Z ◯（そこそこ） ◎（主力） ◯（そこそこ） こういう表をつくることで、「売上は大きいけど、実は赤字の顧客Yには商品Cを売るのをやめよう」とか、 「優良顧客の顧客Zには、新商品の提案を強化しよう」といった、感覚ではない「戦略」が立てられるようになります。   5. 粗利を増やす3つの処方箋   「売上を上げろ！」と号令をかける前に、社長がやるべきは「粗利率の改善」です。 売上はそのままでも、設計次第で利益は増えます。   （現状）売上5,000万円、粗利率30％ → 粗利1,500万円 ここから、3つの処方箋を実行します。   価格を3％だけ是正する（単価アップ）「値上げは怖い」と思わず、チラシや見積もりの“端数”を整えるだけでも効果があります。→ これで粗利率が +3pt（33%に） 原価を2％だけ下げる（原価ダウン）仕入先の見直し、送料のまとめ交渉、決済手数料の区分け見直しなどで達成します。→ これで粗利率がさらに +2pt（35%に） 「儲かる商品の比率を増やす」（構成見直し）テクニック3の地図を見て、粗利率の高い商品を優先的に提案するよう営業トークを変えます。→ これで粗利率がさらに +2pt（37%に）   （結果） 粗利率 30％ → 37％（+7pt改善） → 同じ売上5,000万円でも、粗利は1,850万円（＋350万円） 粗利を350万円増やすために必要な売上は 350万円 ÷ 0.3 ＝ 1,166万7千円（約1,167万円） 「粗利率の設計見直し」と「売上アップ」 どちらが現実的か、ここが「社長の決断」となります。   まとめ：社長の仕事は「粗利」を見ること   「売上」だけを追いかける経営は、アクセルだけを踏んで、燃料計を見ていない車と同じです。 いつガス欠（＝資金ショート）になってもおかしくありません。 財務が苦手な経営者こそ、「売上」よりも「粗利（売上総利益）」の数字に注目してください。   まず、自社の決算書で「粗利額」と「粗利率」を確認する 同業他社の平均と比べて、自社の「儲ける力」がどの位置にあるか知る 「値引きの恐ろしさ」「率×回転」「商品×顧客」で、儲けの地図を確認 「単価」「原価」「商品構成」の3つにメスを入れ、粗利率を改善する   これが、「ドンブリ勘定」から抜け出し、「儲かる仕組み」を作るための、経営者としての一番確実な第一歩です。