いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。     「難問は分割せよ」――ルネ・デカルト   はじめに：難題は“分ければ”必ず動く フランスの哲学者　デカルトの言葉に 「難問は分割せよ」という言葉があります。 これは、問題解決の方法として、今も昔も 不変の真実と言えます。 では、「企業経営にどういかすのか？」 「売上を上げたい」 「思ったほど利益が残らない」 「会社のお金(数字)が見えづらい」 中小企業の経営者の多くが抱く この３つの悩みも、 課題を細かく切り分ければ、 手を付けやすいタスクへ変換できます。 この記事では、「細分化 → １つずつ解決」 というプロセスを採用することにより あなたのビジネスで即実践できる情報をお届けします。 １. 売上を上げたい このブログで以前にも書きましたが 売上は、客数・客単価・購買頻度の掛け算で構成されます。 よって、この３要素の「どこを、どれだけ、誰が伸ばすか」 ここを設定できれば、おのずと戦術は決まります。 「そんなの当たり前」と思われた方！ つい営業会議などで「売上目標　対前〇％増」という 目標設定をしていませんか？ 幸か不幸か、私の経験上は、「対前」という目標設定しか されたことはありませんし、コンサルの現場でも 社長に「売上目標は？」とお聞きしても このような目標設定のされ方がほとんどです。 この目標設定の最大の問題点であり弱点は 営業数字を「個人の力」のみに 頼らざるを得ないところです。 つまりは、「スーパー営業マン」や「エース」 と呼ばれるような営業マンに会社の売上や 会社の明暗を託しているだけなのです。 その上、この「スーパー営業マン」の多くは 「社長自身」であることが多く これでは、社長が会社を成長させるために 本当にやらなければならないことが 時間的にも体力的にも精神的にもできなくなります。 そこで、会議や１on１などの場では以下のような 「細分化思考」で売上を上げる戦術を考えましょう。 例 【年間売上対前１０％アップ】を目標とします。 ① 客数 「お客様の数を年間で３％増やす」 例えば、このような目標を立てたとしましょう。 顧客数が１００人だったとすれば、「年間３人」 １２か月で割れば「４か月に１人」 新規顧客を増やす役割は「営業部」 増やし方(戦術)は「通常の営業活動」と「SNS広告」 「キャンペーン」など ② 客単価 「客単価を３％上げる」   既存のお客様に「アップセル・クロスセル」していく 役割は「営業部」   「高付加価値商品」や「限定商品」の開発 役割は「開発部」や「生産部」   商品ラインナップを見直し「低価格商品の販売停止」 役割は「経営者」     ③ 購買頻度 「定期購入者数を３％増やす」   「サブスクリプション」「定期配送」商品の開発 役割は「会社全員」   「会員制度」や「ポイント制度」による「顧客の囲い込み」 役割は「会社全員」   商品購入後のメンテナンスやフォロー体制の構築 役割は「サービス部」や「テレアポ部」   もし、このような「戦略」を立て 全社一丸となって「戦術」を考え実行したのなら   １０３％(顧客数)✖１０３％(客単価)✖１０３％(購入頻度) ＝１０９％≒【年間売上対前１０％アップ】   いかがでしょうか？ 今時【年間売上対前１０％アップ】なんて 通常は難しい目標であり、チャレンジする前から 諦め気味となりそうですが このように細分化することにより 「これならやれそう」と前向きになりませんか？   ２. 利益を増やしたい 「売上が伸びても利益が薄い」 その主因は変動費と固定費の膨張です。 まずは 「粗利率」を商品ごとに把握することが大切です。 その結果として 「売れ筋だが粗利率が低い」 「あまり売れてはいないが利益率が高い」 「気づかぬうちに赤字商品」　など 今まで見えていなかった「利益の構造」が見えてきます。 利益の構造を把握することにより 削るべき経費や販売に注力すべき商品などがわかり それをもとに、次の行動を決めていきます。 ① 変動費：原価率と外注コストを最適化 仕入れ交渉・代替材料の検討 歩留まり可視化：在庫ロスや返品コストを把握 外注単価の定期見直し：相見積もり・共同購買   ② 固定費：人件費と費用の見直し 業務フローの見直し：DXやAIの利用による「人時生産性UP」 様々な団体などの会費削減 ③ 粗利思考：儲かる商品を育てる 商品別P/L作成：利益率の高い商品を優先プロモーション 低採算案件の価格改定 や 撤退判断 損益分岐点の把握：達成率で目標を可視化   現場の人たちに、各々の仕事を棚卸してもらい 部署ごとの改善はもちろん、会社全体で横断的に 仕事を見直すことにより、無駄を省き 「スムーズな流れ」を作り上げることが可能になります。 そのうえで、最終判断を下すのは「経営者」になります。 「価格改定」や「撤退の判断」 「損益分岐点」や「損益分岐点売上高」などの判断や把握など まさに「戦略」を立てなければいけない部分となります。   ３. 会社のお金を見える化したい さて、ここで質問です。 ①「今日の会社の現預金残高はいくらですか？」 ②「内部留保の金額はいくらですか？」 この質問を先日、とある経営者にお聞きしたところ どちらも把握していませんでした。 ①は倒産(破産)　　②は「債務超過」 つまりは、どちらも会社の生死を分ける数字です。   しかし、逆に言えば「半年後」の数字を予測できていれば 資金ショートや債務超過などの不安は激減します。 もし、銀行員との話の中で「半年後の数字」を サラっと言えたのなら、評価も上がりますし 融資のタイミングを逃すこともなくなります。 銀行員の方々は、頭が切れますから こちらより先に最適なタイミングで融資の提案を してくれると思います。   では、半年後の数字はどのように把握するのでしょうか？ ここでも「細分化」がキーポイントとなります。   「半年後の売上なんて、わかるわけない」 よく聞きます。その通りだと思います。 では、半年後の数字で、わかっている数字はありませんか？   ①　銀行への返済の金額も変わらないはずです ②　多少の前後はあるにせよ、どこの会社でも「固定費」は 　　ほぼ現在とかわらないのではないでしょうか？ ③　粗利率も大きく変わらないと思います   実は、この３つの数字を把握するだけで 経営に必要な数字の大部分は把握できます。 今回は、数字の出し方は書きませんが ①　最低限、稼がねばならない利益額 ②　①と「固定費」を足した金額が最低限必要な「粗利額」 ③　①と②から導き出した金額を粗利額で 　　割り返してやれば、最低限必要な売上高   このように、会社の費用を細分化していれば あとは逆算することにより、「必達すべき売上高」を 計算できるのです。   現預金の把握も同じように細分化して ルールを決めましょう。 まず、大前提として最低限「資金繰り表」は 作成しましょう。 これは経営者の役割です。 残念ながら今はまだ作れないのならば 外部の人間を活用しましょう。 私たちコンサルタントは 資金繰り表の作成にとどまらず それを基にした経営戦略の策定や 銀行交渉まで、社長と共に考えることができますので 相談してみましょう。   「資金繰り表を作るぞ！」と覚悟を決めた上で 会社のお金の見える化のために 下記のようなルールを作りましょう。   請求書等の伝票を毎日整理する 翌日には、ソフトなどに入力する 月明け３営業日以内に、会計事務所に書類提出 毎月１５日には、試算表を受け取る 予実の差異の分析をする 資金繰り表の更新日を決める   経理の人間がいない会社などは 正直なかなか厳しいとは思いますが 会社の生命線となりますので 経理の外注化やコンサルタントの利用などしながら まずは、スタートしてみましょう。 ルールを作り、あとは「習慣化」すれば 自力で、できるようになります。頑張りましょう！     まとめ：今日「ひとつ」動けば、来月には違う景色が見える 売上は「客数・単価・頻度」のどこを伸ばすか決める 利益は「変動費・固定費」など、費用の細分化 資金は「伝票整理など」のルールの策定   自分で書いておいてなんですが このブログに書いてあることを いきなり全て着手するのは、やめましょう。 気づいたらできるようになっている秘訣は 「小さく試して、早く学ぶ」こと。 まずは 「なにか１つ」できそうなことから スタートしましょう。 数字が「動き始めた」「見え始めた」手応えが、 次の一手を加速させてくれます。 もし、「もっと深く知りたい」「社員と共通意識を持ちたい」 という方がいましたら、トップページ右上の お問い合わせフォームからお気軽にご連絡ください。 無料のオンライン相談や 社員向けの「会社のお金と自分の給与の繋がり」がわかる 無料セミナーの開催もしております。 ただいま、お母さんのクロックス「細分化中」

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   企業経営に欠かせない「お金」の専門家。 その代表格が「税理士」と「財務コンサルタント」ですが、 この２つの職種にはどんな違いがあるのでしょうか？ 『経理』と『財務』の違いとも共通点が多いため、 併せて参考にしてください。       １. 税理士の主な仕事・役割 ● 税務のスペシャリスト 税理士は、何といっても安心の 「国家資格」保有者であり 「税金」に関する専門家です。   具体的には、 ・記帳代行 ・決算書や確定申告書の作成 ・税務署への各種申告・届出 ・節税対策のアドバイス ・税務調査の立ち会い・対応 ・銀行融資の際の資料作りやアドバイス　など   もちろん、財務に強い税理士もいますが、 全体としてはまだ多くありません。 また、元々、「財務の専門家」ではないのも事実です。     ● 「過去」の数字を扱うプロ 税理士の仕事は、過去１年間の会計データを整理し、 正しく税務申告すること。 つまり、過去の数字に基づいて 「現在の納税額」を算出し、法令遵守をサポートするのが役割です。 確かに「節税」は未来に対するアクションの１つですが 現在の「節税」に対するアドバイスどまりが多い ように感じます。   銀行融資の際は、 とても心強いパートナーとなってくれますが 正しい借り方などのアドバイスまでは なかなか難しいと思われます。     ２. 財務(経営)コンサルタントの主な仕事・役割 ● 未来志向の財務アドバイザー 財務(経営)コンサルタントは、 会社の資金繰りや利益計画、経営戦略など 「これから」の数字をどう動かすかを考える専門家です。 しかし、日本において「経営コンサルタント」といえる国家資格は 一般的には「中小企業診断士」しかなく、他は全て民間資格です。     主な業務は ・事業計画・資金繰り表の作成支援 ・銀行交渉や融資サポート ・売上・利益の目標設定と実現策 ・キャッシュフロー改善のための提案 ・経営者への財務コーチング ・事業の立て直しや再生 ・ミッション/ビジョン/バリュー/の策定援助 ・社長の相談役 ・社長と社員間のギャップを埋める支援　　など   それぞれが持つバックボーンにより その業務範囲は多岐にわたります。     ● 「未来」を描くパートナー 財務(経営)コンサルタントは、 会社の未来を社長や社員と一緒に考え、設計し、 「どうすればお金が残るか」 「どこに手を打てば利益が出るのか」 「社長や社員の夢を叶えるために必要なことは何か」など、 経営者に寄り添いアドバイスを行います。   ちなみに、「経理」と「財務」の違いも 「会計」と「資金繰り」 「過去」と「未来」 「現金等の入出金管理」と「キャッシュフロー管理」　など 税理士とコンサルタントの違いと 似ているところがあります。   ３. どちらが必要？両者の活用ポイント 税理士は、ほとんどの中小企業で必須ですが、 財務コンサルタントは必須とは言えません。 しかし、「経営や会社全体の強化や改善」 には力を発揮します。   また、メインで使う「会計」の種類が異なります。 税理士は「財務会計」や「税務会計」といわれるもので コンサルタントは「管理会計」といわれるものです。 一番の違いは 「財務会計」は外部の人のために作成するもの 「管理会計」は内部の人のために作成するもの   外部とは、投資家・取引先・銀行・税務署 内部とは、社長・社員   イメージでいうのなら 「管理会計」⇒経営判断・計画策定・行動指針 「財務会計」⇒「管理会計」から導かれたことを 実行した結果の集計表   しかし、管理会計は税理士の先生が財務会計にのっとり作った 「決算書」や「試算表」や「総勘定元帳」などから 数字を組み替えて作ります。 よって、結果的に税理士とコンサルタントは 会社経営にとって「両輪」と言えます。   財務(経営)コンサルは 「必要だとわかってはいるが、急ぎではない」領域と よく言われます。 しかし、残念ながらここが「手遅れ」の第一歩と なることが多いのも事実です。   例をあげると 「銀行融資」をメインとした銀行交渉の時 気づいたら「現金がない」なんて時 「人を増やす」「設備投資」の正しい判断 「利益が出ない」時の施策作成時 誤った「経費削減」　　など   「経営判断」の遅れや過ちを防ぎ、「数字の裏付け」を伴った 判断や行動をするための相談役と言えます。   もう一つ、是非覚えておいていただきたいのが 財務コンサルタントは「B/S」(貸借対照表)を改善するのが メインの仕事になります。 つまりは、「潰れにくい会社」や 「社長をお金の心配から解放する」のが主な仕事となります。 P/L(損益計算書)の数字は、会社のみんなで 作る仕事となります。 もちろん、可能な限りのお手伝いはしますが コンサルタントが御社の商材を売ったり仕入れたり するわけではありません。   この話をすると 「売れれば利益が上がるから、コンサルは必要ないね」と お考えになる方がいますが それは「昭和以前の経営」です。 黙っていても人口が増えていた時代の経営です。 現在の状況は「人口減」「利益幅減」 「商品サイクルの激流化」など 頑張って売ればなんとかなった時代とは ビジネスの形が異なっています。 それにともない経営者がライバルや市場と 戦うための新たな武器として 「財務」が必須となっているのです。   税理士は、正確な申告や節税対策をお願いしたい時に。 財務コンサルタントは、「もっと会社を良くしたい」 「資金繰りを強くしたい」「未来を描きたい」時に。 両者の役割を理解し、 目的に応じて上手に使い分けることが、経営の成功のカギです。       みなさ～ん　「よい週末を」      

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。     昨日、地元の水産物販売などを メインとした会社が倒産したという ニュースが流れた。 従業員が新会社を設立し、販売部門を引き継ぐ ようですが取引先等がスムーズに 取引してくれるのかは、疑問視されます。 どうか、頑張ってください。 二度と同じことが起きないよう しっかりと「会社のお金」の勉強をし 強い会社を作ってください。   先日、B/S全体を図形によって把握する方法を 書きましたが、本日は、 B/Sの勘定科目を使った「自社の体力測定」の方法 を書いてみようと思います。 (前回の記事) https://sato-insurance.jp/blog/377/ 本題に入る前に、大切なことなので 繰り返し言います！ 「会社は、P/L(売上)ではなく、B/S(資金・現預金)で倒産します」 新聞等のメディアには「コロナにより売上急減」や 「融資残高」つまり「借金の額」などの 数字がピックアップされますが 誤解を恐れずに言うのなら 「売上が減る」や「借金が多い」は 倒産の直接的な原因ではありません。   「そんな、馬鹿言ってんじゃない」という方 日産を見てください。２０２４年度の決算予測が ７５００億の巨額な赤字ですよ。 (うち、５０００億程度は減損損失) しかし、全く「倒産」だなんて聞きません。 どころか、発表後一時株価が上がりました。 何故か？ ２０２４年３月末の時点で現預金が 「１兆８０００億円」あるからです。 もし、現預金が８０００億円しかなかったら そりゃもう、大騒ぎとなるはずです。     「うちは売上があるから大丈夫」 「うちは売り上げが上がっているから大丈夫」 そう思っていませんか？ 本当にそうでしょうか？ 決算書上は利益が出ていても、 ある日突然資金ショートに陥ってしまい、 黒字倒産してしまう企業は少なくありません。 実際、倒産した会社の約５割が 「P/L上は黒字」だと言われています。   企業の「本当の体力」は売上や利益ではなく、 「現金（キャッシュ）」なのです。 もし明日、仕入先への支払いができなくなったら？ 従業員の給与が払えなくなったら？ いずれも事業の継続は極めて難しくなってしまいます。   経営者はまず、「会社の体力＝資金力」を測るために 次の３つの指標を押さえください。 そのうえで資金繰りを改善するための 具体的なアクションをわかりやすくご紹介します。 今のうちに会社のお金の「見える化」を進めておけば、 いざという時にも柔軟に対応できるでしょうし その「いざ」がいつ訪れるのかを把握できます。   １．会社の資金体力を把握する３つの指標   ① 運転資金の残り月数（資金繰りの耐久度） 「運転資金の残り月数」とは、 現預金が毎月の固定費もしくは、月商に対して どれほどの期間を支えられるかの目安です。 計算式は至ってシンプルで、 「現預金 ÷ 毎月の固定費」 最低でも３か月分が望ましく、 できれば６か月分を確保しておくと安心です。 コロナのような自力では防ぎようのない現象や 仕入先や取引先の突然の倒産による売掛金回収不能 大口取引先との取引消滅などの際にも 数か月の余力があれば立て直しや 銀行からの資金調達などの猶予が生まれます。   もし、どうしても現金は持ちたくないという方は 「当座貸越」の設定にチャレンジしましょう。 詳しくは書きませんが、銀行への十分な信用力があれば 可能です。   ② 売掛金サイトと買掛金サイトのズレの確認 売掛金が回収できるのが３か月後なのに、 買掛金の支払いは２か月後……。 このように、入金サイトと出金サイトにズレがあれば、 その分１か月分の資金が不足してしまいます。 図や表を使い、今後のキャッシュフローを予測してみると、 このギャップが一目瞭然。 入金と出金のタイミングを調整できれば、 資金ショートのリスクを減らせるのです。   一番いい状態は「売掛金が先　買掛金が後」 Amazonは、その代表格と言えます。 売掛金回転率が１２．５回/年 買掛金回転率が４．３８回/年 (２０２３年度の財務データから算出) 年間４．３８回支払い　１２．５回入金がある 羨ましい限りです。   ③ 毎月の資金繰り表の作成 会社のキャッシュを安定的に回すには、 「今後どれくらいの入出金があり、 いつごろ現金が不足するのか」を 見える化する必要があります。 そこでおすすめしたいのが、 １か月単位の資金繰り表の作成です。 まずは、ザックリでも構いませんので、 翌月以降の現金残高をシミュレーションしてみましょう。 早めに危機を察知できれば、 金融機関への借入打診や、支出の削減など、 手を打つ時間が十分に取れます。   とはいえ、資金繰り表を作っている中小企業は 非常に少ないのが現実です。 理由としては 「そもそも、作り方がわからない」 「伝票類が整理されていない」 「時間がない」　などなど   上記の問題を１発で解消するとすれば 売掛の伝票を毎日整理する「仕組み」を作ったうえで 経理の専門職の人間を雇うこと これが一番早い解決策です。 そのうえで、可能であれば会計事務所と連携した 会計ソフトを導入すれば、ほぼ完璧です。   「・・・・・・年間何百万の支出増」 厳しいですよね。 現実的な解決策としては 「１日１０分だけ、時間を空ける」(伝票整理) これだけです。 可能であれば「出納簿」をつけましょう。 そして、月が明けたら整理した伝票と出納簿を 会計事務所に即提出 「勘定元帳」を作ってもらったうえで 会計事務所や私たちのようなコンサルタントに 資金繰り表を作ってもらいましょう。   どのような資金繰り表になるかは それぞれなのでわかりませんが 例えば私なら、資金繰り表をもとに 事業計画や資金計画、銀行借り入れの際の資料などに なるような資金繰り表を作ります。   デメリットとしては 会計事務所もしくはコンサルタントへ 新たな報酬の支払いが発生することです。 しかし、経営者と一緒になり経営計画を立てたり 銀行交渉の手助けができたり 社長と社員の数字に対する「意識のズレ」を 修正してくれたりしてくれれば、 支払った報酬以上の成果が生まれるでしょうし、 なにより、経理担当者を雇用するより、遥かに低額で 「社長の右腕」を得ることができるメリットが生まれます。   ３．資金体力を改善する３つのアクション ① 無駄な支出の削減 まず手を付けやすいのは、固定費の削減です。 オフィスの家賃や通信費、サブスクリプション契約など 不要な出費はないか、定期的に洗い出しましょう。 なお、固定費の代名詞である「人件費」 ここに手を付けるのは最後にしましょう。 現在の売り上げの減少はもちろん 将来の会社の成長の芽を摘み取ってしまう 可能性があります。 確かに経費削減としては、効果が高いですが 「もろ刃の剣」であることをお忘れなく。 「人件費」は「コスト」ではなく「投資」である。 基本はこのスタンスで経営にあたりましょう。   ② 入金サイトの短縮／出金サイトの交渉 取引先との契約内容を見直し、 入金サイトを短縮できるよう交渉することも一案です。 また、支払いサイクルを後ろ倒しにできるよう、 仕入先と相談するのも有効。 お互いの信頼関係を大切にしつつ、 少しでも資金ギャップを埋める努力が必要です。   とはいえ、こんな教科書的なこと言っても 当たり前すぎますし、上記は全て「相手」がある話です。 つまりは、自分の努力だけでは解決できないことです。   そこで、「一人支払いサイクル改善作戦」 自社の商品や在庫１点１点を見直しましょう。 「受注販売できるものはないか？」 もしくは、「その体制に移行できそうなものはないか？」 「数年に１度くらいしか、売れない商品はないか？」 販売機会をロスする可能性はありますが こまめな仕入れや在庫整理は 確実に利益やキャッシュ増に貢献します。 しかも、自社の努力だけでできることですから 「やらない」という選択肢はないはずです。   ③ 資金繰り表や借入残高一覧表の作成 資金繰り表の作成、銀行への提出は みなさんが思っている以上に銀行へのアピールになります。 インパクトや破壊力があると言ってもいいでしょう。 また、借入残高一覧の作成により 信用保証枠の事前確認や適切な借入方法への転換が 一目でわかるようになります。 プロパー融資や当座貸越の設定など 金融機関との交渉時にも役に立ちます。 銀行担当者に見せることにより 思わぬ好条件の融資の紹介などの きっかけとなりますので、お勧めです。 このようにして、金融機関と日頃から関係を 築いておくことがポイントです。     「借入残高一覧表」フォーマット 各種書式ダウンロード | 南日本銀行 (金融機関取引状況表) 他にも、たくさん無料のものがあります。 「資金繰り表ってどう作ればいいの？」 「自社の資金耐久月数を知りたい！」 そんな方は、お気軽に無料相談をお使いください。 今すぐ「資金の見える化」を始めましょう。 本当の意味での「強い会社」を目指して一歩を踏み出しましょう。     この本「お勧め」ですよ      

さて、世の中はゴールデンウィークということで 世の中が停滞気味と思いますので 本日は、「個人の生命保険」に関する記事にします。 せっかくの休みですので、多くの方が抱く 生命保険に対する疑問にお答えできればと思います。   ■ 目次 １. 生命保険が必要な理由 ２. 生命保険の必要保障額はどう考える？ ２－１. 一般的な目安 ２－２. ライフスタイル別のポイント ３. 損をしないための保険の選び方 ３－１. 「保障」と「貯蓄」を分けて考える ３－２. ネット保険や共済も検討する ４. 保険料を抑えるためのコツ   １.生命保険が必要な理由 生命保険は、万が一のときに 残された家族の生活を支える大切な手段です。 しかし、「保険料が高すぎないか」 「どのくらいの保障額が必要なのか」 「自分に合った商品がわからない」 という悩みを持つ人も多いのではないでしょうか。   とはいえ、 「配偶者や子供がいるから」 という「責任感」から当たり前のように契約している 「大人になったら、当たり前なのかな」 という「素直な常識派」などの理由で 契約している方がほとんどではないでしょうか？ まったく、悪くありません。そうであっても無保険よりは 遥かによいと思います。 一応、生命保険で備えられる主なリスク(個人編)を 書き出すと ・死亡や疾病等による収入減少や高額な治療費への備え ・子どもの学費や習い事など教育の継続への備え ・住宅ローンや各種ローンの返済 ・葬儀費用   一般的には、こんな感じではないでしょうか。 最近はよく「投資」と対比して語られることが 多くなりましたが、万が一の際「必要額」を 今すぐ満たす必要がある人なら 投資の前にまずは生命保険の手当をすべきです。 例外として、「大金持ち」は存在しますが そんな方はみなさん「相続対策」で生命保険を 活用なさっていると思います。 つまり、お金があってもなくても 多くの方は生命保険を上手に活用すべきなのです。     ２. 生命保険の必要保障額はどう考える？   多くの方が、「必要保障額」を考える際に 「こんなもんかな？」や 「負担できる保険料」から導いているのでは ないでしょうか？ もちろん、保険を継続できなければなりませんので 保険を考えるうえで、保険料は大切です。 とはいえ、普段はXLサイズの服を着ている人が いきなりSSサイズを選ばないように 生命保険も「サイズ」が重要です。 では、どのように考えるとよいのか考えてみましょう。   ２－１. 一般的な目安 生命保険の必要額は、以下のような要素から大まかに計算できます。 (１) 残された家族が必要とする生活費 (２) 子どもの学費・養育費 (３) ローンの返済額 (４) 葬儀費用や諸経費 (５)現預金額や遺族年金などの社会保障制度   ただし、正確な金額は家族構成・収入・将来設計・ローンの残高 によって大きく変わります。   では、一般の方が、どのようにして計算すれば よいのでしょうか？ プロのFPに、算出してもらうのもいいですし 保険募集人に算出してもらうのもいいでしょう。 前者は、費用が掛かりますが、フラットな目でみた 結果を提示してもらえると思います。 後者は、使用するソフトが保険会社が作成したものならば ごく一般的な目の粗い結果、もしくは、 どうしても保険会社の意向が入ってしまうことが多くなります。   「せっかくの休みで時間もあるし、ならば自力で」 とお考えの方に、お勧めのサイトを２つご紹介します。 難易度は多少違いますので ご自身に合ったものを選んで使ってください。   ・金融広報中央委員会(知るぽると) ライフプランシミュレーションをしてみよう！ ― ライフプランシミュレーション 生活設計診断｜知るぽると ・日本FP協会(家計管理ツール) 便利ツールで家計をチェック | 日本FP協会   家計簿程度のお金の感覚があれば、算出可能です。 しかし、「将来どうしたいのか？」 おぼろげでも、これを決めてなければなりません。 参考にしてください。 https://sato-insurance.jp/blog/313/   ２－２. ライフスタイル別のポイント 簡単に、ポイントのみ書きます ・単身者の場合(子供なし) └ 生活費や養育費の心配が小さいため、 高額な死亡保障は必要ないケースが多い └ 葬儀費用や万一のときの整理資金として 最低限の保障を考慮 ・ファミリー（子どもあり）の場合 └ 配偶者の生活費と子どもの学費を最優先に考える └ 夫婦共働きなら互いの収入も踏まえ、 過度に大きい保険にならないよう注意 ただし、「安定した雇用体系」が前提 ・セカンドライフ世代の場合 └ 住宅ローンが完済しているか、 子どもの独立は済んでいるかで 必要保障額が変わる └ 医療保障も含めて見直すことで保険料を抑えられる場合がある     ３. 損をしないための保険の選び方   私を含め、だれもが損はしたくないはず。 とはいえ、「保険のことはよくわからない」 そんな方の保険選びのコツとその注意点を。   ３－１. 「保障」と「貯蓄」を分けて考える 「掛け捨てはもったいない」 日本人が生命保険に持つ考え方の代表格の１つです。 確かに、金利が高かった時代は それでもよかったのかもしれませんが そんな時代は、もう二度と来ないと考えましょう。 ゆえに、「保険で保障も貯蓄も」なんて考えは いますぐ捨ててしまいましょう。 保険は「保障」を買う商品 貯蓄は「貯金」や「投資」商品を買いましょう   ３－２. ネット保険や共済も検討する CMでも、ネットの保険や共済は めちゃめちゃ安いような印象を受けます。 一般的にも ひらがな生保(大手)＞カタカナ生保(代理店販売)＞ネット・共済 の順に、保険料が安くなっています。 ただし、注意点があります。 大前提として よく耳にする「保険は、よくわからない」という方は 避けた方が無難でしょう。 保険の内容・必要保険金額・保証期間の長短 最低限これくらいは、自分で判断できないと どんな契約が自分にフィットするのか 判断を付けることができないからです。   例えば 子供を大学卒業させたい希望があるのならば 数千万の貯金もしくは、死亡保険金が 用意されていなければ、その希望を叶えるには 残された人間は、大変な困難を伴いますよね。 さらに、子供が２歳だったら、 教育費のみならず、生活費を含めたその先２０年間分程度の 保障期間があった方が、安心ですよね。   また、ガン保険や成人病に関しても 「上皮内癌」の保障の有無や 「心疾患」と「急性心筋梗塞」 「脳血管疾患」と「脳卒中」の違いを知らずに契約すると 保障の対象外となる場合がありますので 十分な注意と理解が必要です。   以上のような理由により 「保険はよくわからん」という人は プロから話を聞いたうえで保険選びをしましょう。   たった、数百円、数千円の違いで 「肝心な時に保険が切れている」 「保険金がもらえなかった」 こんなこと、避けたいですよね。     ４. 保険料を抑えるためのコツ   物価高の昨今 「無駄を少しでもさけて、保険料を安くしたい」 当然、そう思いますよね。 かといって、必要なものは必要。 ここでは、保険料の無駄を省くために だれもが実行できることを紹介します。     ・喫煙や健康状態を改善する 大変かもしれませんが、タバコをやめて一定期間経つと 多くの場合、生命保険料は、大幅に安くなります。 また、日々の体調や体型管理(BMI)をすることも 保険料の低減につながります。 ・加入時期を検討する ご存じのように、生命保険料は若ければ若いほど 安くなります。ただし、更新時や見直しの際には その時の年齢で保険料が再計算されるため 保険料は上がってしまいます。 「若いうちに入れば安い」は、ウソではありませんが 一生涯の負担保険料で考えると 必ずしも安く済むとは限りません。   ・定期的な保険の見直し 先ほど書いたことと矛盾するように聞こえますが ここでいう見直しとは 「無駄」や「不必要な保険金額や期間」 「過度な特約の付保」などを省こうということです。 ライフステージの変化（結婚、子どもの誕生、住宅購入など） ごとに検討するとよいでしょう。   以上のようなことを参考に あなたの生命保険、見直してみませんか？ きっと、「財布にやさしい生命保険」にたどり着けます。 ＜注意＞ 本記事は一般的な情報提供を目的としています。 実際に保険を検討する際は、 最新の情報やご自身のライフプランや 家計状況を確認しながら慎重に判断してください。     楽しいゴールデンウィークをおすごしくださ～い

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   先日、「お陰様で決算賞与を出すことができた」 と話している経営者の方がいました。 「このご時世に、すごいな 優秀な経営者なんだな」と素直に思った。   しかし、賞与の話の続きで、 こんなことを話されていた。 「売上・利益は横ばい。今後は下がるだろう」 私は、一抹の不安といくつかの疑問を抱いた。   不安要素としては ・今後、決算賞与を出せなくなった際に 従業員のモチベーションはどうなるだろう   疑問点としては ・本当に決算賞与を出せる財務状況なのか ・今後の下降気味の状況への対処対策はあるのか   まず、モチベーションの問題ですが これは、もらえなくなった時点で、間違いなく下がる。 私が従業員だったら 「今年は、ないのか～　母ちゃんも期待してるだろうな～ なんて言おうかな～」と少し気分も下がる。 世の旦那さんなら、だれでも 奥さにの顔が１度は頭をよぎるはずだ。   この状況は、避けようがないのか？ いや、ある！ それは、「賞与を支払った理由を明確にする」ことだ。 多くの場合、決算が近づき税理士の先生から 「多額の利益出てます。何か手を打ちませんか？」と 「天使のささやき」があり その結果として、決算賞与支給の流れが出来上がる。 多くの場合、こんな感じではないだろうか？ つまりは、「偶然の産物」なのである。   では「支払った理由を明確にする」とはどういうことか。 これは、年初の段階で「今期の目標利益を超えた分の 〇〇％を決算賞与として出す」と宣言することだ。 年間収支の計画を立て、上回った分は還元するのだから 「頑張れば、もらえる」ことが確定しているわけだ。   これなら、賞与を出すことができなかった際に 労使双方とも、納得のいく明快な理由となり得るはずだ。 おまけに、この流れでの賞与支給ができているということは 会社の利益も増えているわけだから 労使双方とも「ニコニコ」となる。     次に「疑問点」ですが その会社決算書を見たわけではないので 正確なところはわかりませんが 一般論として「内部留保の金額」が コロナ禍やリーマンショックのような不測の事態の時に 十分耐えうるだけの貯えとなっているかということだ。 P/Lだけによる経営判断は、間違いを起こしやすい。 というより、簡潔に言うと「B/Sによる判断が正しい」   内部留保の金額としていくらがいいかは、 それぞれの会社によって違うわけだが、 概ね一般的には「売上の３か月分」だとか 「固定費の６か月分」だとかと言われている。 (どちらが正しいかを議論すること自体が不毛なので割愛します) とにかく、会社存続が可能なレベルであればいいわけです。   経営者がご自身で考える「安全水域」までは 税金を支払い、内部留保を増やしていくべきだと思う。 節税は、それができてから、いくらでもやればいいのです。   それから、よく勘違いで「それは経理の仕事」 と言われる方がいますが まさにこれは、経営者にしかできない仕事です。 一般的に言われている言葉で言うと 「P/Lは社員が作り　B/Sは社長が作る」 まさに、これです。   今後の下降気味な状況への対処対策ですが これは、決算賞与を支払い続けることができるように 是非とも、対策を練っていただきたい。 現在在籍している「人財」の離脱防止や 新規採用に関しても、やはり「給料」は重要な部分を しめるはずですから、頑張って稼いでいただきたい。   目標利益の達成とも関係してきますが 利益の源泉の一つである売上を上げるためには 何をしなければいけないかを会社全体で考えてほしい。 売上＝顧客数×顧客単価×リピート率 単純に、この公式通りに、 「顧客数を増やす方法」「顧客数を増やす役割は誰なのか」 「何％増やすのか」 単価も然り、リピート率も然り。 こうやって、細分化すればするほど 目標達成もしやすくなり、売上も利益も増えていきます。   「たわごとばかり言いやがって！」声、聞こえてきます！ 売上１０％⤴＝顧客数４％⤴×単価３％⤴×リピート率３％⤴ どうですか？   １００人だったお客様を１０４人に １００円だった単価を１０３円に １００人のお客様のうち３人に再販する   １年間かけて、これだけの仕事をすれば 売上が１０％上がるのですよ。 不可能っぽいですかね？ 机上の空論ですかね？   いやいや、「これならできる」と思った方の方が 多いはずです。 単価にもよりますけど、値上げ交渉だって 「３円だけ上げてください」なら話せそうじゃありませんか？   「成功者」といわれる多くの人が同じことを言っています。 「チャレンジした者にしか、成功はない」 「単価なんて、あげられないよ！」 単価が上げられなかったとしても 売上７％⤴＝顧客数４％⤴×単価１×リピート率３％⤴ ７％のアップですよ。 経営者なら、チャレンジしない理由、ありませんよね。     では、最後に「決算賞与」についての お得情報を。 １. 経営者だって、決算賞与をもらうことができます。 もちろん、経費にできます。(注１) なので、結果的に節税ができます。(注２) 利益が少なければ、利益として会社に残すこともできます。   ２. 賞与の支払いは「決算月」ではなく「決算翌月」(注３)に しましょう。   ・決算書の勘定科目は「特別損失」(注４)に計上しましょう 決算書の見た目が傷みません。 つまり、銀行対策になります。(注５)   (注１)定められた期間中に定められた書類を 定められた機関に提出する必要があります (注２)「節税を目的として」という考え方は 基本的には賛成できません。 あくまで「結果的に」と考えてください (注３)定められた書類を定められた相手に 通知する必要があります。 その上で、定められた期間中に支払いを済ませる 必要があります。 (注４)税理士の先生により、見解が異なります。 見解のすり合わせをしましょう。 税務署からの指摘があった際に戦ってくれるのは 税理士の先生ですから。 (注５)銀行により、決算書の評価方法等は変わります。 決算書提出時などに、説明してあげましょう。   このように「お得」には手間と義務が課せられます。 税理士の先生と十分話し合った上で、実行しましょう。 あと、社会保険料が労使双方に発生しますから、お忘れなく。     い・いぬには難しすぎます。お父さん。      

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   私は最近、「話すこと」「言葉の力」と「聴くこと」「傾聴の力」 について、学び、試行錯誤を繰り返しています。 「そんなこと、とっくの昔に知ってるよ」と いわれそうですが、この「話す」と「聴く」は 「表裏一体」「２つで１つ」「双子の兄弟」と気づかされることが たくさんあります。 奥も深いのですが、論理的に、また心理学的に系統立てて 学ぶ機会はそうはないと思います。 しかも、学問ではなく実践から生まれ出たものを 身につけたのならば、相当に強い武器となることでしょう。 私は、その機会と仲間たち(ほんとは先生です)に 同時に巡り合えましたので、まさに幸運と言えます。   さ、本日は「百獣の王」こと武井　壮さんの言葉です。 私も、今まで彼の言葉を聞いたことはなかったのですが ビジネスに役立つなと感じた言葉がたくさんある方のようです。 その中の一つに 「上手くいかないのは確定」という言葉がある。   世の中には、お金儲けや高い地位を得ることができる いわゆる「チャンス」がたくさん転がっている。 なのに、なんの努力もせずに、ソファに座り ポテチ食ってばかりいたら、そりゃ上手くいくわけないよね。 ギュッと凝縮すれば、こんな感じです。   断っておきますが、体や心がとても弱っている場合だって 人間やってれば当然あります。 そのような状態であろうと、「ソファでポテチ」は いかんと言っているわけではありません。 人によっては「立ち止まる」もポジティブな行動と 言える場合があります。   武井壮さんの「うまくいかないのは確定」という言葉は、 決してネガティブな諦めの宣言ではなく、 「準備も行動もしないままで 成功を期待するなんて無理だ」という現実的な指摘だと思います。 そして裏を返せば、 「ちゃんと準備して、自分の能力を上げておけば、 チャンスは掴める」 という、めちゃくちゃ前向きなメッセージにもなっている。 「努力がなければ、何も始まらない。何も終わらない」 「本気を出していないのに、自分の可能性を語るな」 これも彼の言葉です。 チャンスを掴みたいのならば「本気」で「努力」をする。 「そんな、根性論」もしくは「きれいごと」言ったって 「チャンスの神様は前髪しかないから、簡単に 掴めないんだよ」と思われた方も多いと思います。 朗報です！ チャンスの神様の髪の毛は確かに前髪のみかもしれませんが 前髪を掴み損ねたとしても、なんと「大きく長いシッポ」が 生えているそうです！ これは、日本ペップトーク普及協会 代表理事 岩﨑由純さんが おっしゃっていました。 その当時の日本には「スポーツトレーナー」の勉強ができる場所が なかったので、アメリカに留学してトレーナーとなった方です。 岩﨑氏は、バレーボールでオリンピック出場を 目指していたのですが 残念ながら、その夢は叶いませんでした。 しかし、彼はオリンピックに参加できたんです！ そう！　全日本バレーボールチーム（バルセロナ五輪）の トレーナーとして。 本気で努力し、本気で思い続けた結果 「夢は形を変えて」叶ったのです。 すごくないですか？！ このことを、岩﨑氏は 「チャンスの神様のシッポを掴んだ」と表現しています。 どうですか？ 「シッポ」生えてますよね！ シッポなら掴める可能性ありますよね？ 私が思う、シッポを掴む条件はただ一つ 「本気で努力し、本気で思い続ける」これです！ 努力すれば、チャンスは必ず近づいてきます。 一歩ずつ進めば、見える景色が変わってきます。 学び、努力し続ければ、以前は掴めなかった チャンスが掴めるようになります。 最初からうまくいく必要なんてないし 立ち止まったっていいじゃないですか。 一歩ずつ前進していけば、 やがてチャンスの方から勝手に近づいてきます。 自分を信じて進もう！ 中小企業経営者の皆さん、 これから経営に本格参入する若手経営者や初心者の皆さん 今は、資金繰り表をつけられなくてもいいんです。 事業計画書を作れなくてもいいんです。 AIを使いこなせなくてもいいんです。 「明日はできるようになる」 強く信じて頑張って努力を続けましょう。 どうしても、うまくできなかったら相談してください。 私が応援します。 独り言・・・ ブログ書き続けるって、ほんと大変なんです。 やめて閉鎖してしまえば、こんな苦労しなくていいのに。 ネタを考えることもしなくていいし 読者数を気にすることもないし ２０００文字もの文章も書かなくていい。 「なぜ、続けているんだろう・・・」 でも、書き続けるんです。 たとえ一人にでも、役に立てるならば。 見えないけど、ワクワクしながら進むんです！ (見えないけど、「いい匂い」のする方向に進むんです。 その「いい匂い」するもの、ください)

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。     値上げラッシュの今、中小企業も避けて通れない価格改定 ここ数年、私たちを取り巻くビジネス環境は大きく変化しています。 とりわけ顕著なのが、あらゆるモノの値上がり 原材料費、燃料費、物流費、人件費…… どれをとっても右肩上がり。 特に中小企業にとって、 仕入れコストや外注費の上昇は経営に直撃します。   そして、多くの経営者が口にする言葉が 「うちは値上げなんてできないから・・・」   でも、値上げをせずにこの状況を耐えようとすると、 最終的に待っているのは「粗利の減少と赤字化」 そして「従業員への給与還元ができない構造」です。 それでもなお、値上げに踏み切れない企業が多いのはなぜでしょうか？      社員任せの値上げ交渉がうまくいかないワケ   よくあるのが、社長が社員にこう指示するケースです。 「仕入先に値上げ交渉できないか」 「価格の見直しをお願いできる取引先はないか」   いつも、取引先と接し、相手の「商売の塩梅」を 聞いている社員は、相手に、渋々気まずそうに 話をし、こんな返答を貰ってきます。 「やはり、無理でした」最悪の場合は 「それなら取引を考えるぞ！と言われました」   なぜ、こうなるのでしょうか？ 交渉相手からは 「なんで値上げなんかするんだ」 「他にもっと安いところもある」 「経営努力が足りないんじゃないのか？」 このような言葉を投げかけられながらも耐えます。 そんな言葉と戦ったところで、 自分の給与が上がるわけではない。のも事実。 プレッシャーとストレスばかりがのしかかる仕事。 それが、社員にとっての「値上げ交渉」なのです。 つまり、成功しても報われず、失敗すれば責められる。 こんな状況で、社員が本気で交渉に臨めるはずがありません。      社長が前線に立つと、交渉の質がまったく変わる   一方で、社長自身が交渉の場に立つと、状況はまったく変わります。 経営の数字を把握しているからこそ、 「どこまで譲れて、どこが譲れないか」も明確ですし、 自社の立場と今後の方針を論理的に、 そして熱意を持って伝えることができる。 何より、社長自身が 「この値上げは会社の未来を守るために必要だ」 という覚悟を持って交渉するわけですから、本気度が違うのです。   取引先も、その「覚悟」を感じ取ります。 「あ、この人は本気でこの会社を守ろうとしているんだな」と。 交渉の場において最も重要なのは、 価格表ではなく「熱意と誠意」なのかもしれません。 【今頃、ホワイトハウスで、 社長(石破総理)代理の(赤沢亮正経済財政・再生相)が 奮闘していることでしょう。 相手は、社長(トランプ大統領)が出席していますね】      値上げ交渉は、経営判断そのものである   私は日頃から、中小企業の社長にこう伝えています。 「値上げ交渉は、社員に任せるものではありません。 社長が自ら行う経営の責任であり、仕事です」 相手先が大手企業であればあるほど 立場は厳しくなります。 だからといって引いてばかりいては、会社を守れません。 価格交渉は単なる営業活動ではなく、経営そのもの。 それを他人任せにしていては、経営の舵取りができないのです。   「値決めは経営である」 値決めは経営の最重要事項の一つであり、 経営者自らが責任を持って行うべきである   稲盛和夫氏の有名な言葉です。      値上げは悪ではない。信頼を築くチャンスにもなる   ここで、ひとつ大事な視点を。 「値上げ＝相手に迷惑をかけること」 という印象を持っている方も多いかもしれません。 しかし実際には、理由を明確にし、 丁寧に説明すれば、意外と理解を得られるものです。 むしろ、「あの会社は正直に現状を説明してくれた」 と信頼を得ることもあります。 特にBtoBでは、「長く付き合っていきたい」と 思ってもらえるかどうかが重要です。 目先の安さではなく、 真摯な姿勢と未来志向の提案が 評価されるケースも少なくありません。 参考までに、「値上げの根拠」となる資料が作れるサイトを ご紹介しておきます。 どちらも、国や行政が運営していますので 安心して使えると思います。 実際、私も使ってます。   価格転嫁検討ツール(中小機構) 検討ツール   価格交渉支援ツール(埼玉県庁) 価格交渉に役立つ各種支援ツール - 埼玉県     価格改定は「責任ある勇気」で決めること   今の時代、価格を上げる勇気を持てるかどうかは、 経営者としてのひとつの資質だと私は思います。 何もしなければ、ジリ貧になる。 でも、覚悟を持って動けば、流れは変わる。 中小企業の値上げ交渉は、確かに簡単ではありません。 だからこそ、それはまぎれもなく、 社長にしかできない仕事なのです。     「私は困難なことを問題とは呼びません むしろ、チャンスと呼びます」 マザー・テレサ   「成功する人間と、そうじゃない人間の違いは 体力の差でも知識の差でもない。　意思の差だ」 柔道家　古賀 稔彦     サラリーマンだって戦ってます！

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   過去の偉人の言葉のご紹介です。 本日は精神科医で心理学者の「アルフレッド・アドラー」 の言葉です。   私は最近、「ペップトーク」に強い関心があり 実際、勉強させてもらっている。 元々「聴くこと」が仕事であり そこにフォーカスし、経営者に寄り添いながら 問題解決をし、「こうなりたい」という 経営者の夢を叶えるお手伝いをするのが仕事なのですが ペップトークを勉強していくうちに私の中で 『「聴く」と「話す」は表裏一体の双子のようなもの』 と言う感覚が芽生えてきた。 そして、「物事の見方は、使う言葉を変えれば変えられる」 ことを教えられました。 その時ふと、本日のアドラーの言葉を思い出した。 その言葉の意味を、今一度ビジネスの現場に置き換えて考えてみました。 心理学の本を真剣に読み返すなんて 大学生の時以来でした。     「物事の見方は自分が変えたいと思えば変えられる」   アルフレッド・アドラーは、 「わたしたちは過去の経験に支配されるのではなく、 そこに与える意味によって自分を方向づけている」と説きました。 私なりの解釈では「そこに与える」の「そこ」とは 「こうありたい自分」や「目標としているもの」と捉えました。 いかに困難に見える状況であっても、 そこにポジティブな意味を見いだすことができるなら、 未来を切り拓く行動へとつなげられるということです。 この考え方は、原因よりも目的を重視する、 アドラー特有の「目的論」に基づいている。 わたしたちは自分の行動を過去のせいにするのではなく、 「これからどうありたいか」という 未来の目的によって変えていける、ということだと思う。 たとえば、ビジネスの現場でも 「このままではうまくいかない」という場面は多々ある。 しかし、「過去の失敗や環境が悪いからうまくいかない」 という“原因”に注目するのではなく、 「新たな方法を探り、チームの能力を最大限に発揮させる」 という“目的”を明確にすることで、 行動の質も、そして結果も大きく変わると思う。 アドラーはまた、勇気の大切さも強調している。 何かを変えようとするとき、 誰だって自然と不安を覚える。 しかし、その不安にとらわれずに一歩踏み出す 「勇気」を持てれば、たとえ環境に恵まれなかったとしても、 自分の意志で未来を切り開いていくことができる。 「人間のすべての悩みは対人関係の悩みだ」 とアドラーは言ったが、 それはビジネスの世界においても例外ではない。 上司や部下、取引先、顧客など、 あらゆる“人”との関係を良好に築き、 互いに成長し合うためにも、 まずは自分自身が「こうありたい」という目的を掲げ、 それに向かって勇気を持って踏み出す必要がある。 本当に自分の意志で「変わろう」と 決めることができたなら、見えてくる世界は劇的に変わる。 まずは「変わりたい」と思うこと。 そうすれば、見方が変わり、見方が変われば行動が変わる。 (「見方」とは「捉え方」と解釈した方が わかりやすいかもしれない。) そして、行動が変われば結果が変わる。 これは若手の経営者や次期リーダー、 新社会人が、これからビジネスの世界で成果を出し、 社会に貢献しようとするうえで、 大いに役立つ考え方だと思うし 「一歩前に踏み出そう」とする際の 勇気の源の１つになりそうな気がします。 書いてて少し恥ずかしいくらいの 論文調になってしまったので、ここまできたら アドラーの言葉を書こうと思う。 「勇気とは、恐怖がないことではなく、 恐怖よりも重要なものがあると判断することである」 最後に、せっかく学んでいるのだから 下手くそな「ペップトーク」を。 いや、まだまだ「ペップトーク風」レベルだと思います。 今の、目の前の状況は 君の「見方」ひとつで変わるんだ。 「うまくいかない」「壁が高い」って思うのも、  「これはチャンスだ」「成長のきっかけだ」って思うのも、  どちらも正解。でも、選ぶのは君自身だ。 変えたいと思えば、見方は変えられる。  見方が変われば、行動が変わる。  そして、結果だって変えられる！ 今こそ、変わる勇気を持って、一歩を踏み出そう！ 「できる　できる　君ならできる」 「応援するぞ！」

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。     本日は、決算書の活かし方のうち 「とても大切」でも「ほとんど見てない」 そうです！ 「貸借対照表」(バランスシート)　略称　B/S についてのお話です。   多くの経営者は、「損益計算書」(プロフィト＆ロスステイトメント) 略称　P/Lは見ていると思います。 多くの会社がこれから迎えるであろう「決算」 その数か月後に「決算説明」と言う名の 税理士さんからの説明。 残念ながら、その場でも税理士さんからの説明のほとんどの時間は P/Lの説明だと思います。 うちの会計事務所も、そうなんです。   しかし、大切なので何度でも言います。 「会社は、P/Lでは潰れません。B/Sで潰れるのです」 経営者として、自分の会社を倒産させてもいいなんて人は 一人もいないと思います。 そのためにもまずはB/Sから見る癖をつけましょう。 決算書の並びもB/S ⇒P/L⇒C/Fの順に並んでいます。 普通、本を読む場合だって、いきなり、真ん中からは 読まないと思います。それと同じことです。     「でも、B/Sて、どう見ればいいの？」   この疑問を持っている方いるのではないでしょうか？ 色々な見方はあります。 分析の仕方が難しく、普通の会計の勉強した人には なかなか理解しづらいため、浸透していないが 自社の弱みがわかる「資金別貸借対照表」なんてものもあります。 しかし、これを普通の経営者が使いこなすのは 正直、「時間とお金」の無駄です。 見つけるのは難しいかもしれませんが 使いこなせるコンサルタントを探して アドバイスを受けましょう。   では、どうするのかですが B/Sを「色分けした箱」にしてしまいましょう。   色分けの方法は、とても簡単 B/Sの見た目通りに分けるだけなんです。   まずは、B/Sの基本の形から。 このように、５つの箱で作られています。   まずは、それぞれの項目別に、合計金額を把握します。 次に、資産の中で「流動資産」が何割あるのか 「固定資産」が何割あるのかを把握します。 負債の方も同じように、３つの項目が何割づつあるのかを 把握してください。   コピー用紙に、縦横１５cmの正方形を書きます。 その正方形の中に、それぞれの項目が資産や負債に 占める割合に合わせた線を書きこみます。 例えば、流動資産が５０％なら、上から７．５cmの ところに横線を入れます。 それぞれの項目を色分けすると、 感覚的にとらえやすいかもしれません。 作業は、これだけです。簡単ですよね。 数字をブロックにしただけですので 「ブロックB/S」と名付けました。   「ブロックB/S」の使い方   使い方というか、分析の仕方もいたって簡単です。 まず、見るべきところは 「流動資産」の大きさです。 どうしても大きな「固定資産」をかかえなければならない業種も 存在しますが、大切なのは「流動資産」です。   では、その流動資産の箱の大きさが どのようになっていればいいのかですが 究極の結論から言うと「資産のすべてが流動資産」 ということになりますが 会社を解散する時以外は、あまりにも、非現実的ですので 現実的に言うと 「流動資産の箱は大きいほどいい」 「安全な経営をしている」 ということになります。   次に、負債側の箱の大きさとの対比ですが 流動資産の箱の大きさが「流動負債」と「固定負債」の ２つの箱より大きい場合「very good」 同じ、ほぼ同じ場合「good」 逆に、大きさが小さい場合は、 小さければ小さいほど「bad」 「経営が安定していない」ということになります。   「固定資産」についてですが 流動資産で負債の全てを、賄い切れていない場合に 固定資産を売却することにより、現金を捻出し 負債を返すという考え方が基本です。 中小企業の場合、土地などが一番大きな固定資産 となる場合が多いと思いますが、 決算書上は「買った時の価格」のままになっていますので 土地が持つ本当の実力を表していません。 本来であれば、決算書上に出ている土地の金額は 時価に引き直すと、より実態に近い状態での分析ができます。   とりあえず、小難しいことは抜きにして 流動資産と固定資産の合計の箱が流動負債と固定負債の 合計の箱より大きいのが「good」な状態です。 逆に「資産の合計の箱」より「負債の合計の箱」が 大きい場合は、財務上は「危険水域」ということになります。 聞いたこと、ありますよね？ 「債務超過」というやつです。 債務超過だからといって、会社がすぐに倒産してしまう わけではありませんので、ご安心を。 ただし、銀行からの新規の融資がとても受けずらいなど 非常に苦しい状態に追い込まれることは事実です。   もう一つ、形があります。 「流動資産＋固定資産」＜「流動負債」 業種によっては「流動資産」＜「流動負債」 言葉にすれば「短期の支払いに回す資金が足りない」 この状態を、これまた聞いたことがあると思います。 そうです「自転車操業」というやつです。 この状態も、避けなければなりませんね。   「別に、数字で見比べればいいじゃん」と 思われる方もいるかもしれません。 上級者は、それでいいと思いますが 「これから」という若手や次世代の経営者の方は 「図形」を使った数字の捉え方の方がお勧めです。 感覚や視覚で、数字を捉えることは 経営感覚を磨く上で、とても有効です。 今回のB/Sに限らず、ストラック図や お金のブロックパズルも図形による経営判断の 助けとなりますし、「ラーメン屋さん」に入った時でも 経営感覚を習得するトレーニングができます。 お勧めです！     いかがですか？ このようにB/Sは、「会社の健康状態」を表しています。 自分の体に不調をきたした時に、病院に行き 診察・検査・治療・投薬・手術など 健康な体に戻すため、様々なことをやっていると思います。 企業だって同じです。 現在の医療は「予病」つまり「病気の予防」に 軸足が移っています。歯科業界に関しては とっくの昔から、そうなっています。   しかし、多くの場合、会社が「余命何か月」となってから 相談にこられるのですが、そこまでいくと 打てる手は、限られてきます。 経営者の皆さんも是非 「ご自身の体」と「会社の財務」は 「予病」をメインとしたメンテナンスを心がけてください。   元気が余っています！　「遊んでください」        

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 すいません。月曜日にアップする予定でしたが 遅れてしまいました。   https://sato-insurance.jp/blog/358/     ４. 変化を恐れずに挑戦する勇気 時代の変化は激しく、現状維持は衰退を意味します。 新たな技術やビジネスモデルを導入するなど、 変化を恐れずに挑戦していくことが求められます。   とはいえ、新たなことに挑戦するには 相応の覚悟や勇気は勿論、「時間」と「お金」が必要となります。   「時間」に関してはDXなど、 最新の技術や今まで手作業だったものを 機械やデジタルの力を利用することにより 大幅に削減することが可能となりました。 私も、様々なデジタル技術やAIの活用により かなりの時間を創出することができました。 ここへの投資は、「経費削減」という観点からみると 非常に有効な投資だと実感しています。   では「お金」はどうでしょうか？ ２代目経営者として、会社のお金を減らすことは 当然ながら避けたいことです。 なぜなら、会社のお金が０になったら 引き継いだ会社は、なくなってしまうからです。 そういうことにならないようにするためには 「売上を上げる」か「経費を減らす」以外にありません。 「投資をする」と答える方もいると思いますが 間違いなく、自社もしくは自身に投資するのが 一番リターンが大きいはずです。 投資で得られる利益は、５％程度ではありませんか？ もしも、自社の商品を販売して得られる利益が５％以下なら 投資をすることをお勧めします。 というより、「利益５％以下」ならば、 はっきり言って、そんな商売はやめましょう。 お金の垂れ流し状態でしょうから。   では、何をするべきかというと やはり「財務」の勉強をすべきだと思います。 「経理」や「決算書」の勉強ではありませんよ。 「財務」の勉強です。   「売上をあげるためには、どこに手を打つべきか」 「どこの経費を削減するのが、一番効果的か」 そして、このような手を打つことにより 「どれだけ利益が増えるのか」   「自社が存続するために、最低限必要な売上高はいくらか」 「自社が存続するために、最低限必要な現金はいくらか」   など、経営に必要な数字はもちろん 「会社を潰さない」ために知らなければならない数字があります。 しかし残念ながら、こんな大切な数字さえ知らずに 会社経営に挑んでいる方々が、ほとんどなのが現状です。   では何故、創業社長は、このような数字や財務を知らなくても なぜ会社を経営できたのでしょうか？ 様々な要因が考えられます。 １　時代背景　　２　市場　　３　想いの力　　４　肌感覚の鋭さ   時代背景として「物がない時代」「情報がない時代」でしたので 今よりは、物を作れば売れる時代だったのです。 ですから、「どうやってたくさん作るか」 「他社商品との性能の違いをどう伝えるか」などを 考えて商売することにより、勝利へと近づいていきました。 また、市場も「拡大」していましたから 分母にあたるお客様の総数は、黙っていても増えたわけです。   そして、「想いの強さ」からくる 「がむしゃらさ」や「懸命さ」などにより 売上は支えられていました。 見習うべき所はたくさんありますが 現代に、そのまま持ってきたのなら、 一瞬で倒産してしまう可能性が高まります。 法令にもひっかかりますよね。 「ブラック企業」て言われ兼ねません。   そして、伝えようがないのが「肌感覚の鋭さ」 「この時期やこの取引をするとお金が足りなくなるな」 ということを、長年の経験から来る、勘と肌で、わかってしまうのです。 これは、苦労を重ねた創業社長だけに備わった「技」です。 しかし、そんな創業社長にお聞きしても 「できることなら、財務の勉強をしてみたかった。 必要なのは、わかっている」 このような言葉が出てきます。   ２代目社長の皆さんは、どうですか？ これだけ変化のスピードが速い時代 周りの環境が目まぐるしく変わっていく時代に 「勘」という武器も 「肌感覚」という鎧も ないままに、裸でライバルひしめく市場で戦うのですか？ と、このまま不安をあおって〆たいところですが それでは、このブログの価値が下がるで 現実を踏まえた、逆の考え方をお勧めします。   現実的に、市場で戦っているライバルも 今なら、ほぼ全員「裸」です。 体の大きさで勝負しているのが現状です。 もう、おわかりですね？ 相手は、「裸」で、しかも「丸腰」。 そこに財務という鎧と武器を持った２代目社長が 戦いを挑んだら・・・ 勝てそうじゃありませんか？ いやもう、「勝ち確定」では、ないでしょうか。     ５. 企業理念や価値観の継承と進化 ２代目社長に課せられた使命は とてもデリケートなものが多いと思いますが 創業社長が築き上げた 企業のアイデンティティをしっかりと継承しつつ、 時代の変化に合わせて進化・変容させていくことで、 社員の心を一つにし、企業の永続的な発展につなげることができます。   二代目社長は、創業者ではないというコンプレックスや、 周囲からのプレッシャーに直面することもあるでしょう。 しかし、創業社長が築き上げた礎の上に立ち、 新たな時代を創造していくことができるのは、 二代目社長である、あなたしかいません。   困難な課題に立ち向かう勇気と、 未来を創造する情熱と 経営者に必要とされる新たな武器と鎧を纏い、 市場やライバルと戦い、勝ち続けることにより 企業の成長、発展に貢献していきましょう。     私は、いつでも、応援に駆け付けます! 私も「二代目」です。       「できる　できる　君ならできる」