忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」 「利益率が5%に落ちた」——この言葉、本当に危険なサインでしょうか？ 実は「利益」には種類があり、どの利益を見ているかで意味は全く異なります。 この記事は、複雑な利益の種類を「現役経営者」の視点から超実践的に解説します。 「受注や値引き」の判断には限界利益、「会社の体力診断」には営業利益、 「資金力」を測るにはEBITDAといったように、どの利益をいつ使うべきかが一目瞭然。 さらに、「値引き上限の決め方」や「損益分岐点」の計算例も具体的で、すぐに自社で活用できます。 数字が苦手な経営者でも感覚的に理解でき、 ドンブリ勘定から脱却して「儲かる会社」へ体質改善するための、最初の一歩となる内容です。     本文 テレビから、こんな話が聞こえてきた。 「鳥インフルエンザにより鶏が大量に殺処分。卵の価格が高騰か」 以前は「物価の優等生」といわれた卵ですが ここ数年は、スーパーで見ても、簡単に手が出ないほどの価格になっている。   卵をよく使う、とある飲食店に取材で訪れ、話を聞いていたのだが その飲食店の店主さんが「卵の高騰は痛い。以前は利益率１０％だったのが 今や５％しかない」と話していた。 それを聞いて、私の頭の中は「ん？？？」 「その利益率、どの利益率？」となったわけです。   もし、「粗利益率」が5～10％なら、普通の飲食店なら、とっくに閉店しているはずだ。 「経常利益率」がその数値なら、中小企業なら、十分優秀な会社と言えるし ましてや、税引き後利益が、その数値なら「超優良企業」と言える。   このように会社を経営していく上で目にする「利益」や「利益率」と言われる数値ですが 数種類、存在しています。そしてその「用途」も様々。 そこで、本日から数回に分けて、この「利益」と言われるものを 会社経営をする上で、必要と思われる順番に、その「意味」や「用途」を できるだけ専門用語を使わずに、記事にしていこうと思います。 「無資格・無免許・現役の経営者」の私だからこその感覚を生かしていきますので 「有資格・有免許」の方から見ると「不正確」なところはありますが 実際の経営の現場で、「そのまま」そして「感覚的に」使えるような記事にしたいと思います。     では、本日は「総論」です。 「わかっている」という方は、斜め読みでかまいません。 忙しいのに儲からない。値引きが常態化する。どこから手を付けるべきか。 その混乱は「利益の種類」と「使いどころ」が曖昧なことから生まれます。 まずは、判断の拠り所になる「利益の全体図」を描きます。 1. 5分でつかむ「利益の系譜」 売上 − 変動費 ＝ 限界利益 限界利益＝「売上から、売るたびに増える費用を引いた残りの利益」のこと この残りで固定費（家賃や基本人件費）をまかなって、残った分が利益になります 使いどころ：受注可否・値引き・撤退の即断 注：変動費＝売上に比例して増えるコスト（材料費、出来高外注、配送、決済手数料など）   売上 − 売上原価 ＝ 粗利（売上総利益） 売上原価の中身 小売・卸：期首商品棚卸高＋当期仕入−期末商品棚卸高（＋仕入運賃など付随費用） 製造：期首製品棚卸高＋当期製造原価−期末製品棚卸高 使いどころ：商品・顧客選び、在庫・仕入の計画策定 注：売上原価＝「売れた分」に対応する仕入・製造コスト   粗利 − 販管費 ＝ 営業利益 販管費＝販売管理費＝「販売するために使った費用(販売員の給与・広告費など) 「会社を管理・運営するために使った費用「役員給与・減価償却費など」 使いどころ：固定費（人・広告・オフィス・サブスク）の重さが戦略に合っているかの体質診断   営業利益 ＋ 減価償却 ＝ EBITDA(イービットディーエー　イービッダー) EBITDA＝会社が「本業で生み出す現金の力」　現金そのものではないが、それに近いもの 使いどころ：返済余力・投資余力＝キャッシュ創出力の目安 注：減価償却＝設備の分割費用　実際に現金は出ていない「会計上の費用」   営業利益 ± 営業外収支 ＝ 経常利益 使いどころ：金利・為替等を含む「平時の稼ぐ力」   特別損益調整 → 税引前利益 → 当期純利益 使いどころ：内部留保・配当・次の投資配分の源泉   一言でまとめると：意思決定は限界利益　　体質は営業利益　　資金はEBITDA 2. どの利益を「いつ」使うのか（30秒フロー） 受注・値引き：限界利益がプラスか？（マイナスなら単価交渉・撤退を検討） 商品ラインナップ：粗利率 × 回転（低粗利でも高速回転は武器） 固定費の重さ：営業利益率で体質を点検（重すぎる固定費は要検討） 資金余力：EBITDAで返済余力・投資の天井を把握（どこまで借りられる・攻められるか） 3. 数字を「使える化」するツール 限界利益表（商品別・ 顧客別）を作成・更新 営業・購買など社内全体で同じ表を見る(コスト意識の向上)   損益分岐点を全員で共有 「損益分岐点」とは「 利益がちょうど0円になるところ」 つまり、±0になる価格のこと 損益分岐点売上：固定費÷限界利益率(売上ベース・売上個数ベースの２種類)   粗利マトリクス（粗利率 × 回転） 在庫・仕入・販促の優先順位と直結 「@あたりの粗利率が小さいが販売個数や回転がよい商品」 「販売個数や回転率は悪いが@あたりの粗利率がよい商品」 どちらに注力し営業をするのかの経営判断ができる   簡易EBITDA表 返済予定と比べる。 投資余力＝EBITDA − 年間返済   お金のブロックパズル 会社のお金をたった1枚の紙で直観的に誰もが理解できるようになるツール 　経営判断の際に用いるのは無論、会社全体の「共通言語」として使用することにより 　経営層から現場まで、意思決定に際し、ブレが少なくなる　 4. ミニ例：値引き上限を「秒」で決める 単価1,000円、変動費600円 → 限界利益400円（限界利益率40％） 固定費が月200万円なら、損益分岐点売上高：200万円÷40%＝500万円 値引き相談が来たら： 限界利益ゼロの単価＝変動費＝600円 実務は配送・決済手数料で変動費が膨らむため、安全マージンを引いた「最低販売価格」を部門で統一 計算例 変動費600円＋配送/決済等50円＝実務変動費650円          マージン20円 → 最低販売価格＝670円（ここを絶対に割らない） ちなみに「損益分岐点売上の５００万円を超えて売上が立った場合 500万円を超えた売上のうち、変動費を差し引いた部分が、そのまま利益になる ポイント：限界利益が見えていれば、感情ではなく数字で「線」が引けます。 5. よくある誤解と処方箋 誤解：粗利が高ければ正義 処方箋：粗利率だけでなく「回転」と「在庫滞留」を同時に見る 誤解：売上のために値引きは仕方ない 処方箋：限界利益のゼロ点を可視化し、超えてはいけない線を現場に渡す 誤解：黒字なら安心 処方箋：EBITDAと運転資金（売掛・在庫・買掛）を見て、キャッシュで判断 黒字は「利益」の話であり、「現金」の話ではないことを理解する 6. 今日からのチェックリスト  自社の「変動費」の定義を決める  上位3商品・3顧客の限界利益率を算出（毎月更新）  固定費と損益分岐点売上を全社共有（壁に貼る）  経営会議で「EBITDAと年間返済予定」を同じ紙で確認 次回から各論で「限界利益 → 粗利 → 営業利益 → EBITDA → 経常・純利益」を深掘りします。 まずは「利益の全体図」を作成し、会社のお金の流れを全社員で共有。 コスト意識が醸成され、利益を生みやすい体質へと変えましょう。     何故かアップしたいイラストがアップできません。  

2分で読めるAI要約 テーマ 「コップ半分の水」を“時間・人・お金”に置き換え、ないものを嘆くより、あるものを使い切る発想へ。 鍵はフレーミング効果（言い換えで行動を変える）と、最善主義（完璧を待たず今ある資源を使う）、そして短いペップトーク。 フレーミング効果の使い方 同じ事実も言い換えで前向きに： 「会議30分短縮」＝「30分の売上づくり時間を確保」 「在庫20％削減」＝「眠っている現金を20％通帳へ戻す」 最善主義：3つのアクション 10分だけやる：大計画より確実な一歩。 半分に削る：やることを絞りムダを落とす。 完了の一行を決める：着手前に“何ができたら終わりか”を明確化。 合言葉：「できる、できる、私ならできる」 ケーススタディ（今すぐ効く3改善） ① 時間：会議が長くて進まない やること： 事前共有（資料は前送付） 議題は決めること3つに限定 終了時刻を先に宣言（例：60分） 完了の一行：次回「決めること3つ」を決定 効果：90→60分に短縮／毎回最低3決定／浮いた30分を売上行動へ ② 人：人手不足感が消えない やること： 各メンバーの強み3つを書き出す 強みでない仕事を減らす 強みの仕事を増やす 完了の一行：担当を1つ入れ替える合意 効果：同人数で効率UP／ミス減／表情が軽くなる ③ 現金：黒字なのにお金が残らない やること： 30日先までの資金繰り表で見える化 支出項目を1つだけ半減して止血 全社共通言語として**「お金のブロックパズル」導入 完了の一行：毎日、今月の入出金3件**を資金繰り表に記入 効果：来月末残高が事前に見える／出費が締まる／お金の認識ズレ解消 本文 みなさんも聞いたことがあると思います。 「コップに半分の水」の話。 本稿は、この話を中小企業のビジネスにどのように生かすかを 書きたいと思います。 ベースとなるのは「最善主義」と視点こそ違え「フレーミング効果」 最後に、自分を動かすための「ペップトーク」です。 コップの中の水を、ビジネスでいう「時間・人・お金」と捉え 「まだ、半分もある」という視点で見て 「ないものを嘆くのではなく、今あるものを使い切る」考え方への転換の ヒントになれば幸いです。 なお、恥ずかしながら本稿は、以前、私の会社で実際に起きていた「困り事」を ベースに「どのように改善していったのか」(現在も改善中なのですが)を 書いています。 まず、視点を整える：フレーミング効果の一言メモ 同じ事実でも、言い換え次第で行動が変わります。 (例)「生存率９０%」と「死亡率１０%」は同じ情報です。しかし受け取り方が変わると思います。 経営でも、 「会議を３０分短縮」＝「３０分の売上づくり時間を確保」 「在庫２０%削減」＝「倉庫に眠る現金を２０%通帳に戻す」のように、「ある」側から言い換えるのがコツです。   最善主義の３つのアクション 最善主義＝完璧を待たず、今あるものを使い切る。 そのために、やることは3つだけです。 １.　１０分だけやる：大きな計画より、確実な一歩を。 ２.　半分に削る：やることを絞り、ムダを落とす。 ３.　完了の一行を決める：「何ができたら終わりか」を先に決めてから着手する。 合言葉：「できる、できる、私ならできる」（背中を押す短いペップ） ケーススタディ：いますぐ試せる３つの改善術   ケース１：時間（会議が長くて仕事が進まない）   こんな心当たりありませんか？ 会社の定例会議。時間が９０分。 話をしている人は、いつも決まった人ばかりで 結局は「何も決まらない」「とにかく、やれ」のみ。 正直、私も聞かされる立場だった時は「うんざり」でした。 会議開始前から「どうせ、いつもと同じ」としか思っておらず 結果も、ほぼ予想の範囲内。何も決まらず「情報の共有」程度で終了。 なので、思い切って この「無駄な時間」を半分に削ってみました。 (現実的には３０分)   やること（３ステップ） １.　事前に情報共有：資料は会議前に送る ２.　決めることを絞る：議題は「決めること」３つに限定 ３.　終わり時間を先に宣言：「今日は６０分で終了します」 完了の一行 「次回の議題＝次回の会議で決めること３つを決める」 見える変化 会議時間が９０→６０分に 会議１回で決定が最低３つ出る 浮いた３０分で売上に結び付きそうなことを１つやる   ケース２：人（人手が足りない気がする）   新しい人が欲しい。でもなかなか採用ができない。 採用の前に、今のいる人を活かしきっていますか？ 「今いる人」というリソースを最大限に活かす方法を考えましょう   やること（３ステップ） １.　強みを書き出す：各メンバーの得意なこと３つをメモ ２.　ズレを減らす：得意じゃない仕事を減らす ３.　強みを増やす：得意な仕事を増やす 完了の一行 「担当(仕事)を１つ入れ替える合意できたら完了」 見える変化 同じ人数でも仕事の効率が上がる。 ミスが減る。 メンバーの表情が少し軽くなる。   ケース３：現金（黒字なのにお金が残らない）   売上は出ているのに、月末の通帳は心細い。 この状態は、「現金」の流れが見えていないことが原因です。 やること（３ステップ） １.　見える化：３０日先までの入出金と残高を１枚にまとめる。 ２.　止血：まずは、１つの支出項目の支出金額を半分だけ止める。 ３.　全社員共通の言語を導入：お金や利益に関する共通言語 「お金のブロックパズル」を導入する。 完了の一行 「毎日、今月の入出金３件ずつを資金繰り表に書き込めたら完了」 見える変化 来月末の残高が前もって見える 今月の出費が必要最小限に締まる 経営者と社員間のお金や利益に対する認識のズレが解消できる   最後の宿題（やることは、本当に１つだけです）   この記事を閉じた後、たった１０分だけ時間をつくってください。 そして、ノートかスマホのメモ帳に、上記を参考に、 すぐにできそうな「最善の施策」を書き出し、「最善の一歩」を1つだけ実行してみてください。 くれぐれも「完了(ゴール)」の設定も忘れずに。 そして、完璧ではなくても最善に向けて一歩でも進めば「今日の私は合格」と 自分に「OK」を出しましょう。 完璧な計画はいりません。この小さな一歩が、明日を変える最も確実な打ち手です。 できる、できる、あなたならできる。