いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！   前回のブログで「収支分岐点売上高」と「損益分岐点売上高」の 簡単な出し方について書きました。 https://sato-insurance.jp/blog/278/ 今回は、計算した数字を、 実際の経営にどのように活かすかについて 書いていこうと思います。   「収支分岐点売上高」と「損益分岐点売上高」の 話の前に、よくある話をします。 「利益」と「現金」の違いです。 わかっている方は、飛ばして下さい。   よく経営者の口から出てくる言葉に 「利益は出ているんだけど、思ったように現金が増えない」 があります。 いわゆる「稼いだ金は、どこに行った？」です。 一言で言えば「利益と現金は違う」となってしまいますが わかりやすく違いを書きます。   「利益」とは 企業が一定期間(多くは１年間)に得た収入(多くは売上)から、 経費や費用(変動費や固定費)を差し引いた残りの金額です。 これは、企業の経済活動の成果を示す指標であり、 損益計算書に書いてある数字です。   ここで大切なのは、利益は「金額」であり「指標」である ということです。 言ってみれば「計算上の数字」ということです。     「現金」とは 現金は、企業が手元に持っている実際のお金を指します。 これは、銀行口座にある預金や、手元にある現金など、 すぐに使用できる資産です。 現金は、企業の流動性を示す重要な指標です。   もっと平たく言うと 格闘ゲームでいう「HP」つまり「残りの体力」のことです。 ゲームでも、HPが０になったらゲームオーバーですよね。 それと同じです。   ちなみに、「利益」が０になっても、 一般的な企業は、ゲームオーバーになりませんよね。 もっと言えば赤字になっても、ゲームオーバーとは ならない方が多いはずです。 それは、実際の体力(HP)ではない証拠です。 ここだけ見ても、利益と現金は違うことがわかると思います。 この概念を踏まえた上で、読んでみてください。       １.　 収支分岐点売上高：キャッシュフローの視点   収支分岐点売上高は、 企業の収入と支出が均衡する売上高を示します。 つまり、キャッシュの流入と流出が同額となり、 収支が「トントン」になっている状態を指します。 「トントン」と言えば聞こえはいいですが 実際の会社で言えば「顔が水面ギリギリ」 と言う方が正確だと思います。 すなわち「収支分岐点売上高」を下回った売上しか 上げれなかった場合「溺れる」ことになります。   特徴として ・ キャッシュフローに着目した数字 ・ 資金ショートのリスクを把握できる ・ 短期的な経営判断に有効 ・売上げ目標数字を立てる時に有効     実務での活用例   １. 経営戦略の策定 収支損益分岐点を把握することで、 企業はどの程度の売上が必要かを明確に理解できます。 これにより、価格設定や販売戦略を見直すことができます。   ２. 投資判断 新しいプロジェクトや製品の導入を検討する際、 収支損益分岐点を計算することで、 そのプロジェクトが現金を生むかどうかを判断できます。   ３. パフォーマンスのモニタリング 企業や商品のパフォーマンスをモニタリングできます。 原材料などが値上がりしている昨今 「本当の利益」言い換えると「現金」を生み出している 商品かどうかなどを知ることができます。 市場環境やコスト構造が変化が激しい今 この数値を把握することで迅速な対応が可能になります。   ４. 価格戦略の見直し 製品やサービスの価格戦略を見直すことができます。 競合他社の価格や市場の需要に応じて、 価格を調整することで、利益を確保することが可能です。     ２.　損益分岐点売上高：利益の視点   損益分岐点売上高は、売上高から費用を差し引いた 利益がゼロになる売上高を示します。 つまり、この売上高を超えると利益が生まれ、 下回ると損失が出るという、企業の収益力を示す指標です。   特徴として   ・ 利益に着目した数字である ・ 企業の収益構造を把握できる ・ 長期的な経営戦略に有効である   実務での活用例   １. 経営計画の策定 損益分岐点を把握することで、企業は売上目標を設定しやすくなります。 例えば、固定費や変動費を考慮し、 どの程度の売上が必要かを明確にすることで、 現実的な経営計画を立てることができます。 これにより、資金繰りや投資計画も立てやすくなります。   ２. 価格設定の戦略 損益分岐点を理解することで、 製品やサービスの価格設定においても 戦略的な判断が可能になります。 例えば、価格を「１０円」引き上げるた場合に どれくらいの利益が生まれるのかや、 競合他社との価格競争の際にも、 どこまでなら下げても「利益」がでるのかなどを 計算できます。   ３. コストの管理 損益分岐点を基に、固定費や変動費の管理が行いやすくなります。 コスト削減のための施策を講じる際、 「どの費用を削減」すれば損益分岐点を下げられるかを シミュレーションすることができます。 これにより、効果的で根拠を持った経費削減が可能になり 企業の成長の妨げになるような経費削減を回避することが可能になります。   4. 売上のシミュレーション 損益分岐点を用いて、異なる売上シナリオを シミュレーションすることができます。 例えば、売上が１０%増加した場合や、逆に５%減少した場合や 仕入れ値を@１円下げた場合、家賃を１０％下げたらなど 様々な場面を想定した利益状況を予測が可能になります。   ５. 投資判断 新規事業や新製品の導入を検討する際、 損益分岐点を計算することで、 その事業がどの程度の売上を必要とするかを把握できます。 これにより、投資の妥当性を評価し、 投資リスクを最小限に抑えることができます。   ６. その他 現在の売上高と損益分岐点売上高を比べることにより あとどれくらいまで売上が下がっても赤字にならないかや 企業の安全性を示す数値の１つとして「安全余裕率」も はじき出すことができます。 これらは、企業の営業活動、ようは「売上高」が 赤字になるまでどの程度余裕があるかを示しています。 (利益率を変えない。目標売上高達成のための 値引き販売はしない前提の話です) また、「目標利益」を達成するための売上高の設定も可能です。 長期の視点で計画を立てる際、 現金の出入りは、不確実性が高いと言えますので 中・長期の計画策定には、こちらの方が適していると言えます。     収支分岐点と損益分岐点を活用した経営戦略   収支分岐点と損益分岐点は、 それぞれ単独で活用するだけでなく、 組み合わせて分析することで、より効果的な経営判断が可能になります。 明確な違いは「現金ベース」か「利益ベース」なのかであり 双方とも、実際の活用方法に大きな差異はみつかりません。   よって例えば、新規事業を立ち上げる場合、 損益分岐点分析で長期的な収益性を評価すると同時に、 収支分岐点分析で短期的な資金繰りの 安全性も確認する必要があります。 また、既存事業においても、 損益分岐点を下げるためのコスト削減や販売価格の見直しを行いながら、 収支分岐点を意識した資金管理を行うことで、 安定した経営基盤を築くことができます。 それぞれの指標の特徴を理解し、 適切に活用することで、企業は収益性と安全性を 両立させた経営を実現することができます。     兄弟(本物の兄弟です)で１つの「目標？」見つめてます

現代の経済環境では、企業は頻繁に「値上げ」 の選択を考慮しなければならない状況に直面しています。 確かに値上げは、顧客離れのリスクもあり、 簡単に決断できるものではありません。 しかし、原材料費や人件費、光熱費の高騰が続く中、 企業が生き残るためには、 もはや「値上げ」は避けて通れない課題となっています。 この記事では、値上げ以外の選択肢が縮小している現実を、 具体的な数字を用いて解説。 さらに、「１％の改善」の積み重ねで 黒字経営を実現する具体的な戦略をご紹介します。   まずは、基本の図から 利益の「１０００万円」が一体どう動くでしょうか？       このままでは赤字転落！？中小企業を襲う３つの試練   試練１：原材料費の高騰 「原材料費(変動費)のみ２０％上がった場合」 利益は４００万円となり「６０％ダウン」 現在の物価上昇を考えると、十分現実的ですよね   試練２：固定費の増加 「人件費(固定費)のみ１０％上がった場合」 利益は４００万円となり「６０％ダウン」(偶然の一致です) 現在の人件費の上昇を考えると、こちらも、十分現実的ですよね   試練３：これが現在の「現実」 「原材料費(変動費)が２０％上がり」「人件費(固定費)が１０％上がった場合」   利益は▲２００万円となり、ついに「赤字転落」 現在の経済状況を考えると、この程度の収支構造の変化は、十分現実的ですよね 「決算をしてみたら赤字」なんていう「ドンブリ経営」だと この状態に気付けませんね。 節税などにより、「内部留保」もしくは「現金」が少ない企業なら こんな状態が２～３年続いたら、 銀行からの借入も、ままならなくなりませんか？ 当然ながら「債務超過」も現実のものとなりかねません。   また、売上のアップは、自助努力だけでは どうにもならない部分がありますよね。 それでは、経費削減と考えるでしょうが 中小企業は、元々、大企業のように恵まれた福利厚生などが 実施されているわけではないので、こちらも厳しい部分が 多いのではないでしょうか。 なかなか、打つ手が見つからないという状態が 続いているのが現実です。     とはいえ、泣き言ばかり言っていられません！ ならば「どうするか」 この提案なら、努力次第で可能ではありませんか？   売上１％アップ　変動費１％アップ　固定費１％ダウン いかがでしょうか？ わずか、１％の増減だけで、利益が１３％もアップしました。   売上１％アップ　固定費１％ダウンで 原材料費(変動費)が１０％アップしたとしても 利益は８６０万円となります。     「１％改善」の積み重ねが大きな成果を生む   「経費削減１％」「売上アップ１％」「値上げ１％」など、 それぞれわずか１％の改善でも、組み合わせることで、 大きな利益を生み出すことが可能になります。   例えば… 不要な消耗品の見直しや、業務効率化による残業時間削減など、 小さな経費削減を積み重ねる ターゲットを絞った広告戦略や、顧客満足度向上による リピート率アップで売上アップを目指す 顧客への丁寧な説明を徹底し、値上げによる価値提供を理解してもらう   これらの取り組みは、一見小さな変化に思えるかもしれません。 しかし、継続的に実践することで、企業の収益力向上に大きく貢献します。     まずはできる「１％改善」から始めよう   中小企業にとって、厳しい経営環境が続きますが、 諦める必要はありません。 数字に基づいた冷静な分析と具体的な戦略によって、 必ず活路を見出すことができます。 まずは、できることから「１％改善」に取り組んでみましょう。   もしも、「自社でやってみたいが、どうやるのかがわからない」 という経営者の方がいらっしゃいましたら お気軽に、このページの右上の「問い合わせ」からご連絡ください。 初回相談は無料となっております。       いつもは、「トロい」が、私だって 「やる時はやるんだ！」 (実は、走っても遅いのです・・・)                                                

やっと、Wordpressにログインすることができました。 助けてくれたみなさん、ありがとうございます。 しかし、相変わらず「図形」は上手く載せられません。 これまた、色々と教えていただいたのですが 私の知識では、上手くできませんでした。 なので、格好は悪いのですが図形は「写真」として 載せることとしました。 いつの日か、図形として載せれるよう頑張ってみたいと思います。     「会社の売上減が利益にどれくらい影響するのか？」 前回は計算式で解説しましたが、 今回はより直感的に理解できるよう図解で解説します。 簡単な図で、売上減少が利益に与えるインパクトを、 視覚的に捉えることができると思います。     前提となる収益構造     まずは、以下の図をご覧ください。 前回の記事と同じ会社です。   売上が１億円 変動費が３０００万円 粗利が７０００万円 固定費が６０００万円 利益が１０００万円 (見た目悪いのですが、必死さだけは伝わってください)     売上１０%減の場合の利益への影響   売上が１０%減少すると、利益はどうなるのでしょうか？ セミナーなどで「利益を倍にするには、売上はいくら必要ですか？」 とお聞きします。 普通に「売上も２倍必要」と言う答えが返ってきます。 となると、「売上１０％減は、利益も１０％減」となるでしょうか？   答えは   売上１０%減により、利益は７０％減の３００万円に減少しました。 収益構造により、各社、違いはありますが 売上減少の影響が、利益に大きく響いていることがわかります。     売上１０％増の場合の利益への影響   では、売上が１０％増加した場合はどうなるでしょうか？ もう、「利益も１０％増」と思っている方はいませんよね。   答えは 売上１０％増により、利益は７０％増の１７００万円に増加しました。 なんと、利益は、１．７倍です！ 売上増加は、利益を大きく伸ばすことがわかります。     収益構造を理解して利益の出し方を見極める これらの図からわかるように、売上は利益に大きく影響します。 そして、自社の収益構造を理解することが、利益を最大化する鍵となります。 また、事業計画や販売計画を立てる際に、 「対前１０％up」や「ライバル社に負けるな！」というような 「根拠のない計画」を避けることができるようになります。   正直、社員さんは社長の気合の入った 「対前１０％up」や「ライバル社に負けるな！」を聞いても 私の経験上、残念ながら「またかよ・・・」程度しか捉えていません。 ちきんと立てた目標数字の根拠を示し、そのうえで 目標達成時には「ボーナス」などの見返りがあることを示せれば 当然ですが、頑張りようも変わると思いませんか？   また、売上を上げるだけではなく「経費を見直す」でも 当然、利益は増えます。 しかし、ここに関してもよく聞こえるのが 「経費削減だ」という社長の声 社長は一体、どの経費を下げろ、もしくは下げると 言っているのでしょうか？   上記の図でも、わかるように経費には２種類 変動費（売上原価）：売上高に応じて変動する費用 固定費（一般管理費）：売上高に関わらず一定額発生する費用 どちらの費用を削減すべきかは、会社の状況によって異なります。   例えば、変動費率が高い場合は、 原材料の見直しや製造工程の効率化など、 売上原価を下げる施策が有効です。 一方、固定費率が高い場合は、 家賃交渉や広告費の見直しなどの施策が効果的です。 重要なのは、自社の収益構造を把握し、適切な対策を講じることです。   当たり前ですが、人件費は一番最後です。 人(人件費)や物(設備投資)を削減するのは 確かに効果が高いのですが、同時に「将来の成長の芽」を 摘むことにもなり、もろ刃の剣と言えます。     次回は「値上げ」について解説   今回は、図解で売上と利益の関係性を解説しました。 次回は、原材料費や人件費の高騰が続く中での「値上げ」について解説します。 「値上げはしたいけど、顧客離れが怖い・・・」 わかります。十分、わかります。 「厳しい現実」と「悩みを解決するヒント」をお届けします。 また「見た目は悪いが中身は充実」の内容です。     「いや～、ブログ再開できて、よかったよかった」 (目の前のケーキに夢中なだけなんですが)  

「来月の売上、１０％減少しそうです…」 そんな報告を受けたら、あなたはどうしますか？ 「たいしたことない」「来月挽回すればいい」 そう思っていませんか？ しかし、それは危険信号かもしれません。 売上１０％減の影には、 会社の経営を揺るがす大きな問題が潜んでいる可能性があるのです。 本記事では、あらゆる業種に共通する利益構造の秘密を、 誰でも理解しやすいように解説します。   今回は、考え方の「概論」です。 何回かに分けて書いていきますので 「利益を増やしたい」「利益を残した」という経営者の方 お見逃しないようにしてください。   ステップ１：費用を「仕分け」するだけで、利益のカラクリが見えてくる！ 　　　　　　（～今日からできる利益管理術～）   まず、決算書を用意してください。最低２期、できれば３期分 まずは、決算書を「じっくり」見ます。 「売上があかった！　下がった」「利益が増えた！　減った」 「現預金が増えた！　減った」 余程のプロでもない限り、じっくりと見ても そこからわかるのは、この程度ではないでしょうか？ 私が見ても、そんなもんで限界です。   確かに、増えた減ったは知りたいと思いますが それを知ったところで「だから？」ではないでしょうか。 経営に必要なことは、決算書の数字の意味や増減ではなく 「なぜ、そうなったのか？」ですよね？ ましてや、決算書は「過去の数字」 経営者が知りたいのは「未来の数字」や「未来への打ち手」 ですよね？   また、決算書は外部のステークホルダー (税務署・銀行・投資家など)のために作るもので 「経営に生かす」ために作られたものではありません。   確かに、バランスシート(B/S)は、経営目標などの目安に できるものがたくさん出ていますが 残念ながらB/Sを経営に生かしている経営者は非常に少数。 会計事務所からの決算報告時などでも 説明されることは、ほとんどないのではないため どう見たらよいのかも、わからないのではないでしょうか。 このような理由から、決算書を穴が開くほど見ても 経営判断に役立つ数字は、ほぼ見つけられないと言えます。     では、どうするか。 まずは、損益計算書(P/L)に出ている項目(勘定科目)を 「固定費」と「変動費」に分ける作業をします。   固定費とは「売上が０でも、かかる経費」 (人件費・家賃・光熱費など)   変動費とは「売上に比例して増減する経費」 (仕入れ原価・材料費・外注費など)   この２つのどちらかに、経費を分けます。 そんなに難しくはありません。 (〇〇原価報告書がある業種だけは、注意が必要) 変動費なら変動費をピックアップしたら それ以外は「固定費」にしてしまうくらいで 問題ありません。 大切なのは「脱　完璧主義」 つい、完璧にやりたくなりますが はじめから完璧を求めると前に進みません。 まずは、深く考えず分けてみましょう。   １つだけ、顧問先で、よく出る質問があります。 パートさんの人件費です。 海の家を経営してるとかなら、勘案する必要性がありそうですが 「忙しい時に増員する」程度なら固定費で問題ありません。 最近は「すき間バイト」なるものが出てきましたが 考え方として 「売上が２倍(１/２)になったら、バイト賃金が２倍(１/２)になるのか？」 と考えてみてください。通常はならないはずです。     では、このシリーズでの前提となる企業を最後書きます。 固定費と変動費を分けたスタイルで書きます。   具体例（前提条件）： 売上：１億円 変動費：３０００万円(仕入れ原価)   原価率(変動費率)３０％ 固定費：６５００万円 (内訳)  給与総額：５０００万円 家賃：５００万円 その他経費：１０００万円 利益　　５００万円   慣れるまでは、これくらいの分け方で十分です。   では、次回から、この企業の売上の増減が 経営にどれほどの影響を及ぼすかをお見せします。 数字に強くない方でもわかるように書きたいと思いますので 「会社の数字が、わかるようになりたい」という方 ブックマークをお忘れなく。   見えなかったものが ドンドン見えてきます  

前回の記事でお伝えしたように、「計画」は必要な利益から逆算して作ることがお勧めです。 しかし、計画を立てるだけでは不十分で、実際に「実行」されることで初めて意味を持ちます。 特に、中小企業にとって、この実行が大きな課題になることが少なくありません。 ここでは、計画を立て、実行することによる効果を解説します。     １.計画が実現困難な場合の課題と解決策   まず多くの中小企業が直面する課題の一つに「目標設定が高すぎる」という問題があります。 例えば、売上目標を前年度比で毎年１０％増加させたり、 固定費を２０％削減するような計画を立てると、 社員さん達に、スタート時点で「到達不可能」と思われてしまいます。 こうならないよう、何度も必要なキャッシュや利益や かかる経費を見直し、計画を調整することが必要です。 しかし、このプロセスを社長一人で行うのは非常に負担が大きいため コンサルタントや経営数字の立て方に詳しい士業の先生と共に計画を立てることをお勧めします。     ２.経営計画の結果が「決算書」その重要性   １年間会社一丸となり、立てた計画に基づいて ゴールに向けて頑張った結果を表すのが「決算書」です。 この決算書は、銀行融資や信用取引の判断材料としても使用されるため、その重要性は高いものです。 例えば、銀行からの融資を受ける際、多くの場合、 １番の判断資料は昔も今も「決算書」です。 金融庁も銀行に対し、過去の成績（決算書）だけでなく 将来性を判断基準に入れるよう指導していますが、現実的には、そうはなってません。 理由の１つとして銀行員は、計画がその通りに進むことは稀であることを知っています。 だからこそ、未来向けた計画に重点を置き、融資の可否を判断するのは難しいとなるのです。     ３.計画は過去の積み重ねを基に作る   経営計画は、新規開業企業でない限り、現状の延長線上に成り立っています。 過去の成績が悪かった会社が、急に「優良企業」になることは通常期待できませんから 計画上、「毎年１０％アップで成長や回復します」なんて計画書は信用度が低いとなります。   計画は未来を描くもののように見えますが、 実際には「過去の悪い部分をどう改善するか」を考え、計画に落とし込む作業と言えます。 そのため、現実離れした計画ではなく、 現状を踏まえた実現可能な計画を立てることが重要ですし そのような計画書は、銀行をはじめとした、 ステークホルダー側も受け入れやすいものとなります。     ４.成功するためのスタートは小さな目標から   計画を立てる際、目標とするゴールを「無理だ」と思うような 高い設定にすることはお勧めできません。 「これならできるかも」というレベルから始めることが大切です。 小さな成功体験を積み重ねることで、大きな目標達成への道が開けます。   中小企業の場合、この「小さな成功体験」を計画的に体験させることができるのは 多くの場合、社長なのではないかと思います。 そして、成功の味を知った社員さんたちが、会社を支え、部下を育ててくれる。 このような流れができてしまえば、会社は自ずと成長するはずです。   このように、計画を立てることも、実行することも大変な作業と言えますが トライアンドエラーを繰り返す根拠も、小さな成功を味わうことができるのも 計画書や、そこに書かれたゴールがあるからこそなのです。 そして、スタートラインである「計画の立案・作成」は「社長の仕事」なのです。 「よし！やるぞ！」と思った社長さん。全力応援しますよ。   根拠ある目標があれば みんな同じ方向を向ける

本日は、会社経営における、「計画の立て方」について。   売上目標計画や利益計画を立てる際に、みなさんはどのように考えて策定しますか？   多く見られるのが「対前年〇％アップ」もしくは、ライバル社等の「他社対比」ではないでしょうか？ もちろん、それ自体が悪いとはいいません。   しかし、そのような目標数字に対して社員さんから「なぜ、その売上が必要なのですか？」 と聞かれた際に、明確に根拠を説明できるでしょうか？   また、そのような根拠の薄い目標に対し、社員さんは「よし！やるぞ！」と 高いモチベーションを持ち、１年間走り続けることができるでしょうか？   そこで、今回は、「社長さんも社員さんも納得」の目標の立て方の１例を書きます。   １. 会社に必要な最低限の「利益」   みなさんの会社を維持するために、最低限必要な利益はどれくらいなのかを計算したことありますか？ 考え方としては、「売上が0であっても出ていくお金」のことです。 その会社により、多少の違いはありますが、代表的なものとして ・銀行借り入れに対する元本返済額　・人件費　・家賃　・その他固定費 その以外にも、投資のためのお金　万が一などへの備えのお金　生命保険料の資産計上分　など があります。青字の３つは、最悪０の場合もあるでしょうが 赤字の３つは、会社が存続している以上、ほぼ必ず必要となるお金でしょう。 まず、ここがスタートラインとなります。 人の出入りや社屋の引っ越しなどがなければ、この部分の昨年の数字を拾うだけですから 難しくはありませんよね。   では、次のステップ   ２. 計画は「逆算の思考」で考える   先ほど書いた 銀行借り入れに対する元本返済額　 投資のためのお金　万が一などへの備えのお金　生命保険料の資産計上分 このお金は決算書のどの部分から出ていくお金でしょうか？ そうなんです。決算書には書いていない「お金の出」なのです。 決算書で言うのならば「税引き後利益」から出ていくお金なのです。 この部分の金額を計算し、その金額に法人税を勘案してあげると「税引き前利益」となります。 本来は、ここに「減価償却費」や「営業外の損益」を足し引きしてあげるのですが ここでは、わかりやすくするために割愛します。 (「少しでも正確に知りたい」という方は、お問い合わせください)   上記の数字に人件費や家賃や法定福利費などの「固定費」を足してあげます。 そうすると、これらを賄うために必要な「最低限の利益額」≒「粗利」が出てきます。   ここまで来たら、あと１歩です。   出てきた「粗利」に昨年度などの「粗利率」で、割り返えしてあげます。   例　　粗利　６０００　　粗利率　６０％　なら ６０００÷０．６＝１００００   この１００００が、最低限必要な「売上」となります。     ３.お金のブロックパズルで会社のお金が見える   一度、逆算による計画立案をマスターすれば、今後も長期間にわたって効果的なビジネス戦略を立てることができます。 この手法は、中小企業の経営者にとって特に有効です。 年初の計画時と、年度末に下記の図を再度作成してみてください。 「売上目標は達成したのに、利益がない」理由が一目でわかります。   イメージしやすいように図形を載せておきます。 この図形を「お金のブロックパズル」といいます。 私たち、日本キャッシュコーチ協会に所属する「キャッシュフローコーチ」は この図をそれぞれに工夫し駆使して、コンサルティングに役立てています。 本日のブログ記事は、この図を右下から左上に逆算したことを文字にしています。     ４.「社長」も「社員」も喜ぶ計画とは   さて、ここまでの作業で出来上がった計画は、いってみれば最低限の計画です。 ここから、計画に「夢と希望」を注入しましょう！ 今回は、「お金のブロックパズル」自体の説明ではありませんので詳しくは書きません。 (この内容は、セミナーや顧問先でお話させていただいております。 ご希望の方は、トップページ右上のお問い合わせよりご連絡下さい)   今出した「最低限の売上」を１０％アップしてみましょう。 上記の図で説明します。   売上１０％アップすると   ・売上　１１０ ・粗利　　８８ ・人件費　４４ ・利益　　１４   ！！！   人件費は１０％アップ 利益は　４０％アップ   どうでしょう。社長さんも社員さんも「みんな喜ぶ計画」に変身していませんか？ 「売上対前年比〇％アップが目標だ　と言われて「勘弁してよ～」と思ってしまう社員さんが 頑張れば報われることが、はっきりとわかるとモチベーションアップしませんか？ 社長さんもどうでしょう。利益が１．４倍ですよ！ 将来に向けての夢や希望が膨らみませんか？   さぁ、いますぐ計画策定に取り掛かりましょう！       みんな「笑顔」