いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   本日は、「経営者」と「社員」とのありがちなギャップについて。 会社の経営を考える上で、利益の追求は避けて通れない課題ですよね。 しかし、社員にとっては 「売上が上がっている」＝「利益が上がっている」との理解となり なぜ「利益を上げる」「利益率を改善する」必要があるか 理解しづらいものです。   「うちの社員は、そんなことない」と思われた経営者の方 社員さんに「なぜ、利益を上げる必要があるのか？」と 聞いてみてください。 恐らく、経営者の考えていることと違った答えが 返ってくるはずです。   では、このような場合、経営者は どのように対応すればよいのでしょうか？ しっかりとした対応ができると 「儲かる会社」に変身していきます。   まず、「売上が上がっているのだから、それでいいじゃないか」 という社員の意見は、一面では正しいと言えます。 理由は明らかで、社員は「売上目標を達成するため」に 日々努力しているので、見ているものが「売上」だからです。 言ってしまえば、会社は社員に「売上目標」しか 与えてこなかったから結果と言えます。   一方で、会社の存続や発展のためには、利益の確保が必要不可欠です。 利益、最終的には「お金」がなければ、 会社は倒産してしまいます。 そのため、経営者は社員に対して、 利益の重要性を理解してもらう必要があります。 ここの理解なしに営業を続けると 売上目標達成のために値引き販売をし 結果、「利益０」なんてことになりかねません。 そこで、経営者にできる対応策をご紹介します。   まず、経営者側の前提条件として 以下のような理解が求められます。   １. 社員の視点を理解する まずは、社員と経営者では見ている方向や 優先順位が異なることを理解しましょう。 社員は、目の前のお客様との関係構築や 取引の継続を優先しがちです。 顧客との関係構築を重視する現場社員にとって、 利益率向上は取引関係を損なうリスクとなります。 「安く提供できれば、喜んでもらえるし その後の取引もしやすくなり、継続してもらえる」 こう考えるのは、ある意味当たり前の思考と言えます。 ですから、この認識の違いを無理に埋めようとするのではなく、 むしろ「理解の差は存在する」 と受け入れる姿勢を持ちましょう。 この前提なしに、利益を強調するだけでは 社員の行動に変化を促すのは難しいでしょう。   ２. 利益(粗利)を基準とした評価制度を導入する 粗利を重視する文化を根付かせるために 以下の仕組みが有効です   売上ではなく粗利を評価基準とする制度を導入しましょう。 これにより、社員は粗利の出る行動を 自然と意識するようになります。   「そんなこと、どうやって理解してもらうのだ？」 そんな声が聞こえてきそうです。 ここでは、私が普段の現場でのコンサルティングや 企業研修で行っている方法をご紹介します。 その方法とは、私のブログにも何度も出てきています 「お金のブロックパズル」もしくは「ストラック図」を使い 「会社の粗利」を増やすことが「自分の給料(賞与)」を 増やすことに直結していることを簡単な図に置き換えて 理解してもらうのです。 実際には、労働分配率なども関係してきますので 社員のみならず経営者にも関係してきます。 このようなストラック図を使います。     ３.１つ１つの商品の見える化 どの商品が利益を生んでいるか 利益が最も生まれるのはどの商品なのかなど 扱っている商品を細分化し 管理会計を導入することで 経営者はもちろん、社員も注力して販売すべき商品やサービスを 把握できるようになります。   「売り筋だが利益が出ない」商品を「薄利多売」すべきか 個数こそ、大きくないものの「利益がたくさん出る商品」に 販売資源を投入すべきかを経営者が判断し「戦略」を決め 社員に「根拠」をもった説明をし、理解してもらうことにより 「どの顧客に」「どれくらい」販売するのかの「戦術」を 社員が考えて行動を起こす。 こういったサイクルを構築できれば 会社は間違いなく「維持・成長・発展」します。 下世話な言い方ですが「儲かる」ということです。   ４. ビジョンと目標の共有 会社が目指す未来像を具体的に示し、 利益がその達成にどれほど重要かを共有します。   たとえば、 給与アップ、福利厚生の充実、 新設備導入による効率化など、直近の話はもちろんのこと 社員一人一人のスキルやキャリアアップを 会社がバックアップしていく姿勢を示したり 会社の目指す「なりたい姿」に近づいていくことを 「熱く」語りかけてください。     いかがでしたか？ 今回のブログは、ほぼ全て私が、自社はもちろんのこと クライアント様のところで実際に行い 成果を上げている事実です。 もちろん、ここに書いていること以外にも 社員さんに対して、様々なアプローチをしています。 言ってみればこれが、スタートラインになります。   もし、「もっと利益が出る体質にしたい」 「社員にも利益やコスト意識を持ってもらいたい」 「地域で一番、給料がいい会社になりたい」など ご相談がございましたら、トップページ右上の「お問い合わせ」より お気軽に、ご連絡下さい。 初回相談は無料ですよ。     ちょっと「顔」が不細工ですが、こんなチャンスそうそうないので 「フライングゲット！」 古すぎですよね・・・  

「会社にとって大切なのは売上と利益、どっち？」 そう聞かれたら、多くの社長は「利益」と答えるでしょう。 しかし、社員は「売上」を重視しがちなのが現実です。 なぜなら会社や上司の口から出てくるのは「売上目標」ばかり そのため、結果的に「利益」の重要性が社員まで 浸透していないケースが多くなります。   この記事では、会社にとって「利益」がなぜ重要なのか そして、その重要性を社員にも理解してもらうための 分かりやすい説明方法をご紹介します。      売上よりも利益を重視すべき理由   「売上」は会社の規模を示す指標になりますが、 利益が出なければ会社は存続できません。 利益こそが、事業を継続し、成長させるための源泉となるのです。 よくメディアでは「売上〇〇億の会社経営者」などと紹介されていますが 正直、私は「そうなんだ～頑張ってますね」としか思いません。 確かに売上が大きいのは、凄いと思いますが そこに利益が伴わなければ、売上の大きさは意味をなしません。   では、なぜ多くの会社で「売上」が重視されるのでしょうか？   それは、 「売上は目標設定しやすく、進捗を把握しやすい」 「売上は目に見える成果として評価しやすい」   といった理由が考えられます。 その為、売上を上げることが重要視され、 本来企業存続に最も必要なはずである「利益」に対する意識が 希薄になってしまうのではないでしょうか。     売上重視の落とし穴   売上を重視しすぎると「落とし穴」にハマってしまいます。 その典型例が「安売り競争」です。 安売り競争に陥ると、売上は上がっても 利益は減ってしまう可能性があります。   平常時に 仕入れ値が５０円のボールペンを売価１００円で売ったとしましょう。 １００本売ったとしたら (１００－５０) ×１００＝５０００円の利益   ライバル店が８０円で販売開始 負けてたまるかと７０円で販売したところ ２００本も売れました (７０－５０) ×２００＝４０００円の利益   倍の数量を売りさばいても利益は減っています。 「それでも利益が出てるんだからいいじゃん」なんて 経営者なら考えませんよね？ 社員さんたちは、そう考えてしまうことが多いのではないでしょうか？   そうです。ここで出た利益は「粗利」です。 現実の会社では、この粗利から人件費や光熱費等の「固定費」が 出ていくわけです。 もし、この会社の普段の労働分配率(粗利に対する人件費の割合)が ６０％ならば人件費は３０００円(５０００×６０％) その他固定費が１０００円とすると 経常利益は「５０００円－３０００円－１０００円＝１０００円」   安売り競争に参入してしまうと 経常利益は「４０００円－３０００円－１０００円＝０円」   「よかった～赤字にならなくて」なんて 経営者なら「まさか」思いませんよね？   そうです。この経常利益から 法人税が引かれ、更にそこから銀行から借り入れたお金の 「元本返済分」や生命保険の「資産計上分」が 引かれていくわけですよね。   この会社が安売り競争に参入し 頑張って普段の２倍の数量を販売したとしても この会社の現金は確実に減ってしまうのです。 そうです。この部分が「キャッシュフロー」と呼ばれるもの考え方です。 キャッシュフローがマイナスの会社の運命は「破産」に向かっている わけですから、その状態を放置しておくわけにはいかないはずです。 これが「安売りの落とし穴」なのです。     「安売り合戦」の勝者は１人   安売りをするということは、「薄利多売」により 利益を稼ぎ出す戦略です。 突き詰めていくと安売りや薄利多売型のビジネスモデルには 勝者は１人しかいないことがわかります。 では、それは誰なのでしょう。   答えは 「業界のトップ企業」です。 資金力と販売力により消耗戦に持ち込めばいいだけの話です。 相手は、耐えることができなくなり、消えていきます。 市場の寡占化防止のため、実際にはそんなことは起きませんが 理論的には、最も体力がある会社しか生き残れません。   つまり「安売り競争」や「薄利多売」は、 資金力のある大手企業だからできる戦略なのです。 中小企業が安易に価格競争に飛び込むと、 あっと言う間に、体力を消耗し、 最悪の場合、破産に追い込まれてしまこととなります。      社員に利益の重要性を理解させる方法   社員に利益の重要性を理解してもらうためには、 以下の２点を分かりやすく説明することが重要です。   １. 会社の利益の仕組み ２. 利益と給与の関係      １. 利益の仕組みを分かりやすくする！   普段私は、社員さんたちに対して図形を使い 会社の会計と個人の家計を連動させて説明しています。 すると、社員さんたちにも理解しやすくなります。 この図形を連動させるのです。 項目を家庭用に下記のように変えてあげるだけです。   売値 ＝ 給与支給額 変動費 ＝ 所得税などの税金や社会保険料 粗利 ＝ 手取り 固定費 ＝ 食費や家賃など 利益 ＝ 遊興費や貯金   このように会社の図形と個人の図形を並べてあげたうえで 「一番、増やしたいところは、どのブロックですか？」 と尋ねます。 多くの方は、自分の懐に入るお金である「手取り」と答えます。 確かに「手取り」の源泉は「支給額」ですが 税金や社会保険料のしくみが階段状になっていることを 知っていれば、支給額アップにより税率や社保の保険料が 上がってしまい、手取りが減ることがわかるはずです。 今流行りの言葉で言えば「１０３万の壁」や「１３０万の壁」です。   このように、会社の収益構造と家計を対比してみると 「粗利＝手取り」が一番大切なことが理解してもらえます。      ２. 利益と給与の関係性を明確に！   「粗利が大きくなれば、給与もアップする、賞与も増える」 という関係性を明確に示すことが重要です。 これも、上記の図形を見ると一目瞭然となります。   給与等の人件費は中小企業の場合 「固定費」の中の大部分を占めます。 つまり、「粗利」を大きくすることが 人件費を大きくすることにつながります。 (労働分配率を下げないという前提です。 下げるのは経営判断となりますが 「頑張っても、報われない」こととなり 社員さんの雇用や、やる気に悪影響が出かねません)   売上ばかりを追求し、安易な安売りや値引きをしてしまうと、 会社の利益は減少し、結果的に給与や賞与にも 悪影響があることを理解してもらいましょう。     利益を追求し、会社も社員も共に成長を！   今回は、会社にとって「利益」がなぜ重要なのか、 そして、その重要性を社員にも理解してもらうための 分かりやすい説明方法をご紹介しました。 利益を追求することは、会社を成長させ、 社員の待遇を向上させることに繋がります。 ぜひ、本記事を参考にして、 社員一人ひとりが「利益」を意識して行動できるような 社内体制を構築していきましょう。     み～んな「笑顔」✨

現代の経済環境では、企業は頻繁に「値上げ」 の選択を考慮しなければならない状況に直面しています。 確かに値上げは、顧客離れのリスクもあり、 簡単に決断できるものではありません。 しかし、原材料費や人件費、光熱費の高騰が続く中、 企業が生き残るためには、 もはや「値上げ」は避けて通れない課題となっています。 この記事では、値上げ以外の選択肢が縮小している現実を、 具体的な数字を用いて解説。 さらに、「１％の改善」の積み重ねで 黒字経営を実現する具体的な戦略をご紹介します。   まずは、基本の図から 利益の「１０００万円」が一体どう動くでしょうか？       このままでは赤字転落！？中小企業を襲う３つの試練   試練１：原材料費の高騰 「原材料費(変動費)のみ２０％上がった場合」 利益は４００万円となり「６０％ダウン」 現在の物価上昇を考えると、十分現実的ですよね   試練２：固定費の増加 「人件費(固定費)のみ１０％上がった場合」 利益は４００万円となり「６０％ダウン」(偶然の一致です) 現在の人件費の上昇を考えると、こちらも、十分現実的ですよね   試練３：これが現在の「現実」 「原材料費(変動費)が２０％上がり」「人件費(固定費)が１０％上がった場合」   利益は▲２００万円となり、ついに「赤字転落」 現在の経済状況を考えると、この程度の収支構造の変化は、十分現実的ですよね 「決算をしてみたら赤字」なんていう「ドンブリ経営」だと この状態に気付けませんね。 節税などにより、「内部留保」もしくは「現金」が少ない企業なら こんな状態が２～３年続いたら、 銀行からの借入も、ままならなくなりませんか？ 当然ながら「債務超過」も現実のものとなりかねません。   また、売上のアップは、自助努力だけでは どうにもならない部分がありますよね。 それでは、経費削減と考えるでしょうが 中小企業は、元々、大企業のように恵まれた福利厚生などが 実施されているわけではないので、こちらも厳しい部分が 多いのではないでしょうか。 なかなか、打つ手が見つからないという状態が 続いているのが現実です。     とはいえ、泣き言ばかり言っていられません！ ならば「どうするか」 この提案なら、努力次第で可能ではありませんか？   売上１％アップ　変動費１％アップ　固定費１％ダウン いかがでしょうか？ わずか、１％の増減だけで、利益が１３％もアップしました。   売上１％アップ　固定費１％ダウンで 原材料費(変動費)が１０％アップしたとしても 利益は８６０万円となります。     「１％改善」の積み重ねが大きな成果を生む   「経費削減１％」「売上アップ１％」「値上げ１％」など、 それぞれわずか１％の改善でも、組み合わせることで、 大きな利益を生み出すことが可能になります。   例えば… 不要な消耗品の見直しや、業務効率化による残業時間削減など、 小さな経費削減を積み重ねる ターゲットを絞った広告戦略や、顧客満足度向上による リピート率アップで売上アップを目指す 顧客への丁寧な説明を徹底し、値上げによる価値提供を理解してもらう   これらの取り組みは、一見小さな変化に思えるかもしれません。 しかし、継続的に実践することで、企業の収益力向上に大きく貢献します。     まずはできる「１％改善」から始めよう   中小企業にとって、厳しい経営環境が続きますが、 諦める必要はありません。 数字に基づいた冷静な分析と具体的な戦略によって、 必ず活路を見出すことができます。 まずは、できることから「１％改善」に取り組んでみましょう。   もしも、「自社でやってみたいが、どうやるのかがわからない」 という経営者の方がいらっしゃいましたら お気軽に、このページの右上の「問い合わせ」からご連絡ください。 初回相談は無料となっております。       いつもは、「トロい」が、私だって 「やる時はやるんだ！」 (実は、走っても遅いのです・・・)                                                

やっと、Wordpressにログインすることができました。 助けてくれたみなさん、ありがとうございます。 しかし、相変わらず「図形」は上手く載せられません。 これまた、色々と教えていただいたのですが 私の知識では、上手くできませんでした。 なので、格好は悪いのですが図形は「写真」として 載せることとしました。 いつの日か、図形として載せれるよう頑張ってみたいと思います。     「会社の売上減が利益にどれくらい影響するのか？」 前回は計算式で解説しましたが、 今回はより直感的に理解できるよう図解で解説します。 簡単な図で、売上減少が利益に与えるインパクトを、 視覚的に捉えることができると思います。     前提となる収益構造     まずは、以下の図をご覧ください。 前回の記事と同じ会社です。   売上が１億円 変動費が３０００万円 粗利が７０００万円 固定費が６０００万円 利益が１０００万円 (見た目悪いのですが、必死さだけは伝わってください)     売上１０%減の場合の利益への影響   売上が１０%減少すると、利益はどうなるのでしょうか？ セミナーなどで「利益を倍にするには、売上はいくら必要ですか？」 とお聞きします。 普通に「売上も２倍必要」と言う答えが返ってきます。 となると、「売上１０％減は、利益も１０％減」となるでしょうか？   答えは   売上１０%減により、利益は７０％減の３００万円に減少しました。 収益構造により、各社、違いはありますが 売上減少の影響が、利益に大きく響いていることがわかります。     売上１０％増の場合の利益への影響   では、売上が１０％増加した場合はどうなるでしょうか？ もう、「利益も１０％増」と思っている方はいませんよね。   答えは 売上１０％増により、利益は７０％増の１７００万円に増加しました。 なんと、利益は、１．７倍です！ 売上増加は、利益を大きく伸ばすことがわかります。     収益構造を理解して利益の出し方を見極める これらの図からわかるように、売上は利益に大きく影響します。 そして、自社の収益構造を理解することが、利益を最大化する鍵となります。 また、事業計画や販売計画を立てる際に、 「対前１０％up」や「ライバル社に負けるな！」というような 「根拠のない計画」を避けることができるようになります。   正直、社員さんは社長の気合の入った 「対前１０％up」や「ライバル社に負けるな！」を聞いても 私の経験上、残念ながら「またかよ・・・」程度しか捉えていません。 ちきんと立てた目標数字の根拠を示し、そのうえで 目標達成時には「ボーナス」などの見返りがあることを示せれば 当然ですが、頑張りようも変わると思いませんか？   また、売上を上げるだけではなく「経費を見直す」でも 当然、利益は増えます。 しかし、ここに関してもよく聞こえるのが 「経費削減だ」という社長の声 社長は一体、どの経費を下げろ、もしくは下げると 言っているのでしょうか？   上記の図でも、わかるように経費には２種類 変動費（売上原価）：売上高に応じて変動する費用 固定費（一般管理費）：売上高に関わらず一定額発生する費用 どちらの費用を削減すべきかは、会社の状況によって異なります。   例えば、変動費率が高い場合は、 原材料の見直しや製造工程の効率化など、 売上原価を下げる施策が有効です。 一方、固定費率が高い場合は、 家賃交渉や広告費の見直しなどの施策が効果的です。 重要なのは、自社の収益構造を把握し、適切な対策を講じることです。   当たり前ですが、人件費は一番最後です。 人(人件費)や物(設備投資)を削減するのは 確かに効果が高いのですが、同時に「将来の成長の芽」を 摘むことにもなり、もろ刃の剣と言えます。     次回は「値上げ」について解説   今回は、図解で売上と利益の関係性を解説しました。 次回は、原材料費や人件費の高騰が続く中での「値上げ」について解説します。 「値上げはしたいけど、顧客離れが怖い・・・」 わかります。十分、わかります。 「厳しい現実」と「悩みを解決するヒント」をお届けします。 また「見た目は悪いが中身は充実」の内容です。     「いや～、ブログ再開できて、よかったよかった」 (目の前のケーキに夢中なだけなんですが)  

「決算書を読み解いても、イマイチ経営に活かせていない…」 と感じている中小企業経営者の方へ。 本記事では、決算書の数字を「生きた数字」に変える方法を、 具体的な事例を交えながら分かりやすく解説します。   この記事を読めば、決算書がただの数字の羅列ではなく、 経営判断する上での強力なツールへと変わります。      中小企業の7割が利益率5％以下！？ その原因は「数字の捉え方」にあり！   中小企業庁の調査によると、 なんと中小企業の約７割が 経常利益率５％以下という現実をご存知でしょうか？   これは、多くの経営者が 「決算書の数字＝過去の結果」として捉え、 「これからどうすればいいのか」を 導き出すツールとして活用しきれていないことが 原因の一つと言えるでしょう。   「決算書なんだから、過去であることは当たり前だろう」 そう考えるのは、無理もありません。 しかし、決算書には会社の現状や課題が詰まっており、 上手に使うことで未来を変えるためのヒントが得られます。   極々簡単に書きましたので、 必ず理解していただけると思います。 「いくら先生に習っても」「しょせん、わからん」と 思っていた経営者の方々、 今までの先入観を捨てて、読み進めて下さい。      売上１０％減で利益は〇割減！？ 損益計算書で利益構造を可視化   例えば、売上高１億円、変動費３０%、固定費６０００万円 の会社を例に考えてみましょう。 もし、売上が１０％減少すると、利益はどう変化するでしょうか？ ラーメン屋さん(飲食業)を思い浮かべて下さい。 なお、固定費や変動費って何？という方 前記事にもどって復習してください。   【売上高１億円の時】 売上　１億円 変動費　３０％で３０００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万 (青字は固定費)   １億－変動費(３０００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　１０００万円(経常利益率１０％)   この会社が、売上１０％落としてしまいました 売上　９０００万円 変動費　３０％で２７００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万 (青字は固定費)   １億－変動費(２７００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　３００万円(経常利益率３．３％)   なんと！　金額にして「７００万円」 率で考えると「７％ダウン」 金額で考えると「７割ダウン」 売上が１割ダウンするだけで 利益は７割ダウンするのです。   多くの方が勘違いしているのがここです！ 売上が１割下がったら、利益も１割下がるのではないのです！ 難しい理屈なんてどうでもいいわけで いかに「固定費」が思いのかがわかると思います。      売上１０％増で利益は〇割増！？   今度は、売上を１０％増してみましょう！   売上　１．１億円 変動費　３０％で３３００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万   (青字は固定費) １億－変動費(３３００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　１７００万円(経常利益率１５．４％)   なんと！　金額にして「７００万円」 率で考えると「１割５分アップ」 額で考えると「７割アップ」ですよ！   売上が１割アップするだけで 利益は７割アップするのです。      「生きた数字」で黒字経営を実現！   このように、決算書の数字は「過去の結果」 として捉えるのではなく、 「未来を変えるための武器」として活用することが重要です。   残念ながら、決算書のP/L(損益計算書)をいくら眺めても こんなこと、気づきません。   しかし、決算書の数字を組み替えてあげると とたんに、「数字に命」が吹き込まれるのです！   「利益を〇〇円にしたい」という目標値から、 そのために必要な「粗利」や「売上」も 逆算していけば簡単に出せます。   これが、「管理会計」と言われる会計手法です。 このように管理会計は経営判断する上で 必要不可欠な数字を 「誰でも、簡単に、加速度的なスピードで」 示してくれます。活用法は、 まだまだたくさんあります。   決算書の数字を「固定費」と「変動費」 にわけるだけです。 いえ、固定費をこれと決めてしまえば 残った費用を変動費とするだけです。   分けた途端に、味気のない決算書の数字が 「生きた数字」に変身するのです。 この程度のことですから 「時間がない」「聞いてもわからない」「所詮無駄」 全ての言い訳は通用しません。 利益、１．７倍ですよ、１．７倍 こんなに増えたら「どうやって、売上１０％あげようかな」と 考えるのも楽しくなりませんか？     今回は、決算書の数字を「生きた数字」 に変えた途端に起きる変化を解説しました。 ぜひ、本記事を参考に、決算書を組み替えて、 御社の黒字経営、利益倍増計画を実現してください！   さて次回は、今回の文章を図形を用いて解説します。 困りました・・・ Wordpressにエクセルを張り付けることができません。 一旦、パワポに張り付ける方法も、上手くいきません。 どなたか、簡単に張り付ける方法知っていたら教えて下さい ここまでいけば、「数字がよくわからん」という方も いなくなるはずです。 一緒に、黒字化して、キャッシュリッチな企業になりましょう！   ※ 当社では、管理会計を用いた経営指南や決算書分析 経営戦略立案のサポートも行っております。 ご興味のある方は、お気軽にお問い合わせください。 問い合わせ先       こんな私でも、たまには「キリッ」とするんです  

「来月の売上、１０％減少しそうです…」 そんな報告を受けたら、あなたはどうしますか？ 「たいしたことない」「来月挽回すればいい」 そう思っていませんか？ しかし、それは危険信号かもしれません。 売上１０％減の影には、 会社の経営を揺るがす大きな問題が潜んでいる可能性があるのです。 本記事では、あらゆる業種に共通する利益構造の秘密を、 誰でも理解しやすいように解説します。   今回は、考え方の「概論」です。 何回かに分けて書いていきますので 「利益を増やしたい」「利益を残した」という経営者の方 お見逃しないようにしてください。   ステップ１：費用を「仕分け」するだけで、利益のカラクリが見えてくる！ 　　　　　　（～今日からできる利益管理術～）   まず、決算書を用意してください。最低２期、できれば３期分 まずは、決算書を「じっくり」見ます。 「売上があかった！　下がった」「利益が増えた！　減った」 「現預金が増えた！　減った」 余程のプロでもない限り、じっくりと見ても そこからわかるのは、この程度ではないでしょうか？ 私が見ても、そんなもんで限界です。   確かに、増えた減ったは知りたいと思いますが それを知ったところで「だから？」ではないでしょうか。 経営に必要なことは、決算書の数字の意味や増減ではなく 「なぜ、そうなったのか？」ですよね？ ましてや、決算書は「過去の数字」 経営者が知りたいのは「未来の数字」や「未来への打ち手」 ですよね？   また、決算書は外部のステークホルダー (税務署・銀行・投資家など)のために作るもので 「経営に生かす」ために作られたものではありません。   確かに、バランスシート(B/S)は、経営目標などの目安に できるものがたくさん出ていますが 残念ながらB/Sを経営に生かしている経営者は非常に少数。 会計事務所からの決算報告時などでも 説明されることは、ほとんどないのではないため どう見たらよいのかも、わからないのではないでしょうか。 このような理由から、決算書を穴が開くほど見ても 経営判断に役立つ数字は、ほぼ見つけられないと言えます。     では、どうするか。 まずは、損益計算書(P/L)に出ている項目(勘定科目)を 「固定費」と「変動費」に分ける作業をします。   固定費とは「売上が０でも、かかる経費」 (人件費・家賃・光熱費など)   変動費とは「売上に比例して増減する経費」 (仕入れ原価・材料費・外注費など)   この２つのどちらかに、経費を分けます。 そんなに難しくはありません。 (〇〇原価報告書がある業種だけは、注意が必要) 変動費なら変動費をピックアップしたら それ以外は「固定費」にしてしまうくらいで 問題ありません。 大切なのは「脱　完璧主義」 つい、完璧にやりたくなりますが はじめから完璧を求めると前に進みません。 まずは、深く考えず分けてみましょう。   １つだけ、顧問先で、よく出る質問があります。 パートさんの人件費です。 海の家を経営してるとかなら、勘案する必要性がありそうですが 「忙しい時に増員する」程度なら固定費で問題ありません。 最近は「すき間バイト」なるものが出てきましたが 考え方として 「売上が２倍(１/２)になったら、バイト賃金が２倍(１/２)になるのか？」 と考えてみてください。通常はならないはずです。     では、このシリーズでの前提となる企業を最後書きます。 固定費と変動費を分けたスタイルで書きます。   具体例（前提条件）： 売上：１億円 変動費：３０００万円(仕入れ原価)   原価率(変動費率)３０％ 固定費：６５００万円 (内訳)  給与総額：５０００万円 家賃：５００万円 その他経費：１０００万円 利益　　５００万円   慣れるまでは、これくらいの分け方で十分です。   では、次回から、この企業の売上の増減が 経営にどれほどの影響を及ぼすかをお見せします。 数字に強くない方でもわかるように書きたいと思いますので 「会社の数字が、わかるようになりたい」という方 ブックマークをお忘れなく。   見えなかったものが ドンドン見えてきます  

近年、仕入れコストや原材料費の増加、円安の影響、異常気象、 さらには各地での紛争によるガソリン価格の高騰など、企業を取り巻く経済環境は厳しさを増しています。 また、人手不足に伴う人材獲得競争と、それに伴う人件費の上昇、 さらに２０２４年問題と、経営を圧迫する問題をあげたらきりがありません。   こうした背景で、企業の「費用」や「経費」の高騰はもはや限界を超え、 企業努力だけでは乗り越えられない問題となっていることが現実です。 結果として、販売価格の見直し、すなわち「値上げ」を行わざるを得ない企業も少なくありません。 一部では、「値上げしない企業は生き残れない」という声も聞かれ、 値上げ交渉が活発化しています。 しかし、このような状況下であっても、「値上げ」に対する恐怖はつきまといます。 それをうまく乗り越えるためにはデータ分析や価格設定に対する正しいアプローチが必要です。     １.　値上げ前後のデータをとろう   値上げを行う際、まずはデータを基に状況を正確に把握することが重要です。 以下のデータを最低半年間、過去のデータと比較して継続的にモニタリングすることをお勧めします。   １.値上げ前後の日別・週別・月別・年別の売上データ ２.商品別の販売個数 ３.天気やライバル店の状況など、外的要因   これらを分析することで、「一時的な影響」なのか「持続的なトレンド」なのかを判断したり、 値上げにより、離れたと予想される顧客が再び戻ってきているかどうかなども確認できます。 また、現場の声による状況把握も併せて行いましょう。     ２.　売上高の構成要素と値上げの壁を乗り越えるために   多くの企業が値上げによる、売上減少や顧客喪失を恐れていますが、 むやみに恐れるのではなく、上記のようなデータに基づき こまやかな分析と対応策を考える必要があります。 例えば、売上高は「販売単価×販売数量×リピート回数」で成り立っており、 どの要素に問題があるのかを正確に理解することが必要です。   考え方の要点ですが 自社や自社製品の価値を見直す 自社の製品やサービスが顧客に与える価値を言語化する 値上げの理由や性能やサービスの向上した点を文章化する などの施策が必要となります。 (出典　コンサルタントの父が大学生の娘に教えるシンプルな会計　和仁達也著)   値上げに対する顧客の理解を得るためには、「なぜ値上げが必要なのか」を 明確に伝える必要があります。   ３.　数字に裏付けされた経営判断とは   値上げ以外にも利益を増やす、もしくは減らさない代表的な方法として 次の２つがあります。   １.固定費や変動費の見直し ２.ステルス値上げ(価格据え置きで内容量やサービスを減らす)   当たり前のことなのですが 実際にこの２つの施策を行った場合の具体的な効果を きちんと把握した上で、「数字に裏付けされた経営判断」をすることが必要です。     よく「経費削減」と言う言葉を耳にします。 しかし、この「経費」は、大きく分けて２種類にわけられます。   １.「固定費」 ２.「変動費」   まず、会社の経費をこの２つに分ける必要があります。 固定費とは、たとえ売り上げが０円であっても、かかる経費 変動費とは、売上の増減に比例し増えたり減ったりする経費 ザックリと言ってしまえば、はじめは「固定費以外の経費」 と考えていただくのがいいと思います。   この２つの費用の比率は、会社や業種によって、まちまちです。 また、どちらに振り分けられるのかも、まちまちです。 振り分けるに際し大切なことは「脱　完璧主義」であることです。 例えば、人件費などは、厳密に分ける方法もありますが 中小企業の場合、そこまでの精度は必要ありません。 必要なのは「経営者自身が、はじき出せるようになること」と「そのスビート」です。 まずは、P/Lをもとに、上記の分け方を参考に、分けてみてください。     ４.ストラック図を活用した経営判断   固定費と変動費に経費を分けたら 次にやることは「ストラック図」にその数値を入れていくことです。 ストラック図の説明は、web検索してみてください。 また、ストラック図の見本やフォームは、web上にたくさんありますので ダウンロードしてみてください。   ストラック図を使うことにより １.　会社全体もしくは商品別、部門別などの「粗利率」「労働分配率」「経常利益」 ２.　値上げや値下げによる利益の変化 ３.　会社を維持するために最低限必要な売上高 その他にも、たくさんの「経営判断に必要な数字」が簡単に手に入ります。   このように計算やシミュレーションを行うことにより 経営者は、数字に基づいた最適な判断を下すことが可能になります。 また、複数年にわたる会社の「儲けのからくり」を可視化することにより 数年前の会社の状態と現在の状態はもちろん 未来の会社の状況も予測することができますので、ぜひ導入を検討してみてください。 ちなみに、私たちキャッシュフローコーチは、このストラック図を 更に発展させたものを用いて、経営者の右腕として、 経営判断に必要な数字をサポートしていますので わからない点や導入時のサポートなど必要ありましたら、お問い合わせください。     本日は、値上げに関する、お金の話と外部対応の話をしました。 このように、値上げの際には「経営者」や「営業部門」はもちろん 商品価値の向上などのために必要な「製造部門」 サービス向上などのために必要な「アフターサービス部門」 削減できる経費はないか考える「管理部門」　　など 全社員が一丸となって取り組む必要があります。   「うちは、値上げは難しいね～」 コンサルの現場で、値上げの話をすると、必ずこの言葉がでます。 見方を変えれば、値上げできる企業なんてないということになります。 そうなると、経費を削減するしか利益を確保する方法はなくなります。   「では、削れる経費はありますか？」とお聞きすると 「もう、削れるものは削ったよ～」と返ってきます。   こうなると、残された手段は 「新規の顧客を獲得する」か「既存客に、もっと買ってもらう」 しかなくなります。   「値上げ」「経費削減」「販売強化」 このどれか１つを強烈に推進することは、 「客離れ」「将来の利益の喪失」「社員の離職」を 進めることになりかねません。   では！ 「１％の値上げ」「１％の経費削減」「１％の売り上げ増加」 この３つを実現したら、利益が１０％程度伸びるとしたら どう思いますか？ 「そんなはずない」と思われた方！ ストラック図使ってみてください！ 利益の増加割合に驚きますよ。       え！ 利益が増えたら私のごはん「マシマシ」でお願いします！