これが今年最後のブログとなります。 読者の皆様、今年１年間、ブログをお読みいただき ありがとうございました。 来年も、皆様のお役に立つブログを書いていきますので 引き続きよろしくお願いします。   私は「もう２度と、会社を破産させ落ち込んだ社長の顔を見たくない」 という思いから、財務の勉強を始め、５年以上前から、 大阪・仙台、来年は予定段階ですが東京の先生のところへ 教えを請いに行っています。   大阪の先生は「企業の再生や破産防止」が得意な元銀行員   仙台の先生は「社長の夢実現を、お金(財務)とビジョンの面から実現する」 日本トップクラスの独立系コンサルタント   東京の先生は「中小企業を元気にし、日本経済の発展に寄与する」という理念の元 「継続貢献し続ける」人間を世に送り出している 元金融庁の人まで賛同し協力してくれている塾長   いずれの先生も「突き抜けている」人たちで 私にとっては「神様レベル」なのです。 幸運にも、そういった方々や、その教え子の方々の 仲間に入れていただけただけでも幸せな上に 質問や困ったことがあると「即座に、惜しみなく、全てを」 教えていただけるという、環境を今年一年で築くことができた。 私にとって、環境も知識も意識も大きな転機となった１年でした。 恐らく、来年も圧倒的な体験ができる年になると思うと、ワクワクが止まらない。   来年は、「アウトプット」に力を入れたいと思っています。 というのも、今日の新聞に、私の住む町の、とある企業の破産の記事が出ていた。 直接は知らないし、ましてやクライアント先でもないのだが この年の瀬と相まって、心が痛む。 クリスマスも正月も、きっと大変苦しい中、過ごしたのだろうと思う。   コロナ以降、中小企業を取り巻く環境は激変している。 会社の経営、とりわけ「お金(財務)」に関して 日本の学校では、MBAなどでない限り教えてくれない。 よって、多くの中小企業の社長さんは、 「無勉強のまま」社長になってしまうのが現実。   ならば、「知れば防げた」破産は、たくさんあったはずだ。 その代表が「黒字倒産」 実に倒産企業の、ほぼ５割が黒字倒産なのが事実。   大変申し訳ないが、黒字倒産の企業にも、 税理士の先生は顧問として付いていたはずだ。 なにも「税理士の先生、何やってんだ！」 ということを言いたいのではない。   「税理士は税の専門家」であり「お金(財務)の専門家」ではないことを 中小企業の社長さんが理解していないことが問題なのである。 事実、税理士試験に「財務諸表論」こそあれど 経営に資する意味での「財務」という科目はない。   確かに、税理士の先生でも財務を勉強し顧問先にアドバイス している先生もいらっしゃるが、中小企業の社長の経営判断に役立つような アドバイスまでできている先生は、同業者である税理士に聞いても 「ごく一部」とおっしゃられる。   また、「税務と財務」は、ほとんどの中小企業の場合 実は、相反するものと言える。 中小企業で税務といえば、頭に浮かぶのは「節税」だと思う。 しかし、財務体質を強くするには、 「内部留保」をある一定の目安を超えるまでは 節税している場合ではないというのが現実です。 もちろん、社員への決算賞与や役員への賞与を使った 前向きな節税はありますが、 多くの場合は「やらない方がいい」節税となっているのが多いのが現実です。   では、なぜ内部留保を厚くし、強い企業にしなければいけないのでしょうか？ 答えは１つです。 そう「会社を破産させない」「破産から遠ざけるため」です。   私は、社長が目指す「ビジョン」を言語化するお手伝いをしていますが 「ビジョン」や「目標」は、たとえどんなものであれ 社長が１００人いれば１００通りあって構わないと思いますが、 私が知る限り、社長が何万人いても共通している 「たどり着きたくないゴール」は「破産」だと思います。 そして、私の財務コンサルタントのスタート地点も同じです。   ここまで、私の「想い」を読んで下さり、ありがとうございます。 お礼といってはなんですが、破産から遠ざかる、もしくは どれくらい破産から距離が離れているかを検証するキーポイントをお知らせします。   チェックするところは２点 １.　現預金残高 ２.　自己資本金額   ブログには書けませんが、 現預金には全てのではありませんが「定期積金」は含めないでください。 そのうえで、現預金が   ①　月商の３～６か月分 ②　固定費の６か月分   上記のいずれかを最低限として目指しましょう。 もちろん、この水準を超えていても、なんら問題はありません。 「資金効率が悪い」などとおっしゃる方もいるかもしれませんが それは上場企業の話です。 中小企業の株主は、多くの場合、社長が過半数以上を握っていますから だれに文句をいわれることはないはずです。 しかし、現金がショートしたのなら、社員、取引先、銀行、家族から 文句や苦情の嵐となります。 コロナの流行時を忘れないでください。 それまでは「売上０」なんてあり得ないと思っていたはずです。 しかし、現実に「売上０」になった会社はたくさんあったのです。 たとえ、売り上げ０でも、数か月間から１年間は耐えられる 財務体質、財務の強い会社に「平時の今」なっておかなければ 必ず再び訪れるピンチの際に対応できなくなってしまいます。     次に、自己資本額ですが、 よく「自己資金比率」という言葉を耳にすると思います。 残念ながら自己資本比率は、中小企業において ほぼ役に立たない指標だと覚えてください。 融資の際に銀行さんは気にすると言われていますが、 銀行の基準を上回っている中小企業は少ないのが現実です。 それでも、融資が実行されていますから、神経を使うところではありません。   それよりも大切なのは「額」です。 理由は１つ 「会社は「額」で破産し「率」では破産しない」からです。   自己資本額を超える負債を抱えると会社は「債務超過」となります。 債務超過は、その瞬間に破産というわけではありませんが 銀行からの新たな融資は大変難しくなります。 となると、出血(赤字)を止めない限り、資金はひたすら流出し やがては、底をつきます。 また、新たな設備投資などもできなくなりますから 企業活動も大幅に制限されることとなります。 つまりは、「破産のはじまり」と言えます。   また、「率」を気にすると企業活動が委縮しかねません。 「率」は、借金をしなければ、簡単に上がります。 しかし、借金をし、そのお金で商売を回し利益を得るのが 中小企業のスタイルですから、基本的に借金をしなければ 企業の成長は大幅に遅くなります。 聞いたことあると思います 「レバレッジ(てこの原理)を効かす」というやつです。 上記の理由により大切なのは「額」であることが おわかりいただけたかと思います。   是非、この記事を参考にして、強い財務体質の会社を目指してください。     さて、今年最後のブログとなりましたが みなさんのお役に立てましたでしょうか？ 来年も、地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 この想いをより強く持ち、全力で中小企業を応援していきます！ どうぞ、よろしくお願いします！   来年もよろしくお願いします！   チョットだけですが「幸運のお裾分け」です 「ハートのピノ」と「クローバーのトレー」  

本日は、多くの経営者が認識違いされている 「経理」と「財務」周りのお話をしようと思う。 中小企業において「会社のお金周り」に強くなることは 利益を増やし現金を増やすためには とても重要ですし、ましてや、規模が小さい分 体質改善がしやすいものです。 では、その体質改善をする上で どんな選択肢があるのか、ご紹介します。 また、最後に本日の内容に関連した講座内容で 建設業界や銀行業界から引っ張りだこの大人気講師が 「東京以北初開催予定」のうえ「今回で最後かも」しれない 大人気セミナーのご案内をさせていだきます。 建設業は勿論、製造業の経営者や、 その業界のサポートをしている、サポートをしたい方、必見です。     「経理」と「財務」の違いについて わかっているようで、明確な答えが返ってこないのがこの質問です。 私は、この質問を受けると、こう答えています。   経理の役割: 　日々の取引の記録、請求書の処理、給与支払業務など、 お金の流れを記録したり、動かしている役割   財務の役割:     資金繰りや資金調達の検討など、 会社の将来的な資金管理と運用が役割 経営に必要な資金の計画や銀行との交渉などが含まれます。   「当たり前でしょ」と言われそうですね。 しかし、中小企業の現場で、社長様の口からよく出てくる言葉に 「財務(お金)は、経理に(もしくは税理士に)任せている」があります。   もちろん、財務までできる「経理マン」や「税理士さん」はいます。 しかし、その数は、ほんの少数と言わざるを得ません。   ましてや、財務は、会社経営の根幹に関わる話です。 そこまで深く経営に関わっている、経理や税理士がいるかどうか考えただけでも 「財務(お金)は、経理に(もしくは税理士に)任せている」は あり得ないことだと、思いませんか。     会計事務所や税理士の業務の範囲   会計事務所や税理士の多くは、決算書や試算表の作成、納税額の計算といった 「税務」や「会計」がメインの仕事であり 基本的に「財務」をカバーするわけではありませんし 税理士の資格は「税の専門家」として与えられた資格です。   とはいえ、全国の税理士の先生の中には、顧問先に対し 財務まで貢献したいとお考えの先生もいらっしゃられます。 財務まで見てくれ、的確にアドバイスしてくれる先生かどうかを 簡単に見分ける方法があります。 それは「顧問料」です。 私の知っている限り、全国の税理士さんで 財務までアドバイスしている方の顧問料は、 おおむね、月額２０万以上はします。 もしくは、「うちの顧問料は高いよ～」て宣言している方も 該当するかなと思います。   だとしても、安いと思いませんか？ だって、「社長の右腕」が「新入社員」より安いコストで 手に入るのですから。     中小企業における「財務の自社管理」のコスト   では、自社内、つまりは「優秀な経理マン」を雇ったらどうでしょうか。 自社にノウハウも残りますし、長い目で見ればコストを下げることになります。 中小企業において「財務」までできる経理マンは ぜひ欲しい人材のひとりです。 なんてったって「社長の右腕」ですから。   では、どれくらいの給料が必要でしょうか。 求人サイトによると、ざっと額面で６００万スタートのようです。 そこに、法定福利費などが必要となりますから 年間７００万円程度になると思います。 高いか安いかは、それぞれの会社での判断ですね。 正社員ですから、思ったような効果がでなかったとしても むやみに解雇や給料の減額をすることはできません。 こんなリスクも勘案する必要があります。     社長自らが財務を行う   ある意味、これが一番の理想だと思います。 しかし、現実はどうでしょう？ 財務を行うにあたって、本屋さんに行けば山のように 財務本はありますが、多くの場合、 「数ページで本を閉じる」もしくは「眠くなる」 のではないでしょうか。 それでも、根性で最後まで読んだとしても その本の内容を自社にどう生かせばいいのかがわからない 多くの場合、こんな感じではありませんか？   ならばと、多額のお金と膨大な時間をかけて 財務の講師に教えてもらうというのも手ですよね。 しかし、なかなかそこまでの時間が取れないという方が 多いのではないでしょうか。   ましてや、教えてもらったことが本当に自社に活かせれるのかも やってみなければというところがあります。 とはいえ、一度会得できれば、情報を更新しなければなりませんが ずっと使える知識ですから、投資する価値はあるかもしれませんね。     外部コンサルタントを活用する   いわゆる「コンサルタント」を活用するという手もあります。 では、どのようなコンサルタントを選ぶとよいでしょうか。 私が社長なら「いずれ、自社でできるようになること」を目指し より簡単で、難しい言葉なども出てこないようなものを選びます。 日常使っている用語で分析できたら、わかりやすいですよね。 よく、経営コンサルや財務コンサルというと、 〇〇比率や、なんて読むかわからない横文字なんかを 使う人を思い浮かべると思います。   確かに、カッコはいいのですが残念ながら、 中小企業の経営や財務には、そのような数字はほとんど役に立ちません。 実際の会社の中で、「〇〇比率が下がった要因はなんだ」なんて 会議している中小企業は、ほぼゼロかと思いますし 右か左かを決める際に、「指数や比率」で判断している 中小企業経営者は、いないはずです。 ですから、そのような指標や比率のデータの書いてあるペーパーを 毎月持ってきているコンサルは、あまりお勧めしません。 (もちろん、最初の企業診断の際に使うことは否定しません)   それでも、自社のそのような指標を知りたいという方 独立行政法人 中小企業基盤整備機構(中小機構)のHPに 「経営自己判断システム」というツールがあります。 (リンク　　HOME｜経営自己診断システム｜中小機構) これに、自社の決算書２期分を用意して、打ち込んでみてください。 ものの１０分程度です。無料です。登録も不要です。 個別指標の意味の解説もあります。 (リンク　　個別指標一覧｜経営自己診断システム｜中小機構) すばらしい指標とレポートが出てきます。 (小さな声でいいます。指標分析だけなら、ある程度なら誰でもできるということです)     「数字だけではない」経営判断に必要なもの   経営判断をする際には「数値」だけでなく、 「経営ビジョン」や「将来のゴール」を明確にしておくことは必須です。 経営者の「想いや夢」が明文化され、それが社内で共有できている会社は 非常に強い会社が多いです。 なぜなら、判断に迷った際や社員が一人で判断せざるを得ない場合に 「最後にして最高の基準」となるものだからです。   よく、「理念で飯は食えない」「作るのが難しい」 などとおっしゃる経営者がいます。 その通りです！ 理念が営業してくれませんし、なかなかカッコいい言葉も見つかりません。   が！   理念がなければ、ピンチの際にその会社は一瞬で吹き飛びます。 行先もわからない、沈みゆく船にいつまでも乗っている人はいませんし 救助したくても、どこにいるのかわからない船は助けようがありません。   また、カッコいい言葉や小難しい言葉は必要ありません。 むしろ、邪魔です。 社長室に飾られてある、毛筆で書いた「社是」なんてだれも覚えてないでしょ。 普段使いの、誰でもわかる言葉でいいのです。 もっと言ってしまえば、お客様にも伝わる言葉が最高です。 経営・財務コンサルの中には、 お金周りだけでなく、こんなこともお手伝いしている人もいます。 会社が成長し、勤める社員さんはじめ、関わる人みんなを 幸せにするには「ビジョンとお金」この両輪が必要だからです。 「ビジョンづくり」　お勧めです！       最後にお伝えする、講師の講座ですが 基本的には、コンサルタント向けですが、実業の方でも参加でき その上、小難しい決算書とにらめっこしなくても 「ドンブリ勘定」から抜け出すことが「誰でも」できる方法を 会得できます。 「決算書はよくわからん」「稼いだ金は、どこ行った？」 「今よりもっと、お客様の役に立ちたい」 などとお考えのコンサルタントや経営者の皆様 今まで、見えなかったことや、曖昧でバラバラだった知識や経験が 一気に繋がりますよ。 銀行や外部要因により左右されていた経営を 自分の手に取り戻すチャンスです。 「お金の心配をしなくていい経営者」や 「あなたのコンサルは、わかりやすい」と言われるようになれますよ。 まずは、プレセミナーからどうぞ。   本日は、うちの宣伝部長犬ではありません。  

先日に引き続き 個人の生命保険契約前に考えておくとよいことの続きです。 本日は、 経営者、特に代表取締役の方々の個人契約 について書いています。   　知ってましたか？　「社長の生命保険」の落とし穴   「個人の生命保険」とりわけ「死亡保障」が絶対に必要という人がいます。 しかも、結構大量にいます。 それは 「中小企業の経営者」 「経費削減にもなるし、会社で入っているので大丈夫」 これ、よく聞きます。しかし、その考えは危険と言わざるを得ません。   文章で全てを書き尽くすのは、困難を極めますので要点を書きます。 中小企業の経営者の方々が、なぜ危険なのか ご存じない方々は、ぜひお読みください。   まず、医療保険から   保険料を経費で落とせるような医療保険に会社契約されている経営者は 少なくないと思います。(年間３０万円まで) それ自体は、何の問題もありませんし、退職時に退職金の現物支給として 保険を買い取るということもあると思います。   問題は「現役時代の入院時」です。 例えば、法人が医療給付金を３０万円受け取った場合 全額を入院した役員に支払うと所得税の問題が発生します。 会社側も、経費で落とすことは難しいと思われます。 問題になるのは「金額」なのです。   では、問題なく支払える額はというと 「社会通念上、見舞金として妥当な額」 金額で言うと「５万円程度」です。 つまりは、高額療養費制度を使っても発生する自己負担額を 上回ることは、まず、ありません。 あくまで「見舞金」ですから、「０よりまし」程度の認識が必要です。 ですので、法人契約だけではなく 「個人契約」の医療保険を契約しておくことが肝要です。   これ以外にも、中小企業の経営者なら恐らく 入院中も仕事をなさるのではないかと思います。 少なくとも、社員からの電話は鳴ることでしょう。 となると、やはり「個室」が必要となるのは 容易に想像がつきます。   税務署に対して、個室が「借りオフィス」であるなんて理由が 通るかどうかわかりませんので、 個室代は、個人で用意しておくことが必要だと思います。     次に「死亡保障」ですが 保険料支払い時の経費処理が キャッシュフロー的にどうとかという問題もありますが こちらもやはり問題は「死亡保険金受取時」です。   法人契約をしている生命保険の「保険金受取人」をよく見て下さい。 経営者を被保険者としている契約の場合 多くは「法人」が指定されていると思います。 ここが問題なのです。   「法人」という「生物」は、いません。 なので、その法人に成り代わり契約や保険金受取時の捺印は 「代表取締役」の「人間」が行います。 勘のいいひとは、気づきましたね。 その「代表取締役」が死んでしまったのです。 ハンコ押せません・・・   では、現場では、誰が保険金を請求しているのでしょうか？   「新任の代表取締役」　　なのです。   つまりは、次の代表取締役が決まらないと 保険金の請求ができません。 (法人を解散するときは、清算人となります)   じゃ、さっさと次を決めればいいじゃん！ めんどくさいから、代打的に「奥さんを」 これ多いと思います。   しかし、ここでも問題が。 銀行からの借入時に設定した、「保証人」です。 すぐにではないにせよ、次期代表取締役はいずれ「保証人」の 立場となります。 これは、先代の代表取締役の家族(相続人)でなくとも 借入に際に、保証人が必要な会社は、そうなってしまいます。 「先代の借金を背負ってでも、俺はこの会社を引き継ぐ」 そういう方がいないと面倒なことになるのです。   さらに、関係してくるのが「相続」 詳しくは書ききれませんし、この問題を回避する方法に至っては とても書ききれませんが 保証人の地位は、「相続財産」となりますので 現在の役員構成や定款によっては 最悪「未成年の子供」ですら、 多額の借金を背負うことになりかねません。 たとえ残された奥様が「私が全部背負います」と言っても なんの効力もないのです。   そしてそして更に 現代は多くの場合、最期を病院で迎えると思います。 となると入院が伴うわけですが 「入院」と言えば、医療保険の「入院給付金」 この入院給付金は、入院した人が受け取るようになっていると思います。 だから、基本的には「無税」　しかし、   これも勘のいいひとは、お気づきですね。 そうなんです。入院給付金は「相続財産」なのです。   「？何が問題なの？」かもしれませんが 基本的に、正の相続財産に手を付けてしまったのなら 負の相続財産も引き継ぐことを承認したことになります。 「単純承認」というやつです。 そうなると、亡くなった方に借金や保証人の地位があった場合 それを引き継ぐこととなります。 (特段の事情が認められる場合は別の可能性もあります)   ここまで読むと 「生命保険・・・いらねぇ」となってしまいそうですので 生命保険特有の良い点も１つ   生命保険の死亡保険金は「保険金受取人の固有の財産」です。   実用的に書きます。 「相続放棄しても、死亡保険金だけは、受取人が受け取れます」 「相続人ではなくても、受取人なら受け取れます」 つまり 事業をしていて、大きな借金があり、残された家族は 「とてもとても背負いきれない。相続放棄しよう。」となっても 死亡保険金は受け取ることができます。 もちろん、こんなことがないように、会社で保険なりで手当 するのが大前提ですが、それができていなければ 残された家族は相続放棄をし、それまでの貯金、そして「住む家」も 全て放棄するしかありません。 (名義がどうとかという、ツッコミは無しにしてください) しかし、こんな時でも生命保険の死亡保険金は受け取れるのです。 ちゃんと設計された生命保険に入っていたのならば 恐らく、生活を再建していくことが可能でしょう。   また、だれでもというわけにはいきませんが 受取人を指定することにより、 残したい人にお金を残すことも可能です。     いかがでしたたでしょうか？ 生命保険とは、こんなにも様々な法律や税制に深く関係している 「金融商品」なのです。 しかも、上記のようなことを知った上で保険を販売しているセールスや 会計人は、ほとんどいません。 実際に、保険セールスパーソンや保険会社の社員、会計事務所の人間 何人にも聞きましたが、ひとりとして知っている人間は 私の周りにはいませんでした。 (あ、見舞金規定については知っている人はいました)   こんなリスクを知ってもなお 「安けりゃいい」「聞いてもわかんない」「とりあえず入っとけば」 「付き合いがあるから」 こんな理由で保険契約をなさって大丈夫ですか？ 「付合い」や「とりあえず」で買うにしては 高すぎる買い物ではありませんか？   さて、２回に分けて書きました、個人の生命保険に対する考え方ですが 正直、書ききれませんでした。 もし、「自分のは、どうなの？」と思われた方 無料で相談できますので、 トップページの「問い合わせ」よりメールをください。     昨日に引き続き 難しくて、わかりませ～ん  

値決めは経営者の仕事   商品やサービスの値段を決定すること、いわゆる「値決め」は、 経営者にしかできない非常に重要な仕事です。 もし、営業担当が自由に値段を決めてしまい、 売上目標を達成するために原価割れで販売するようなことがあれば、 会社の利益は減少し、最悪の場合は経営が成り立たなくなります。   京セラの創業者であり、JALを再建した「稲盛和夫氏」の言葉です。 ご存じの方も多いと思います。   「値決めは経営である」 自分の製品の価値を正確に認識した上で、 量と利幅との積が極大値になる一点を求めることです。 その点はまた、お客様にとっても京セラにとっても、 共にハッピーである値でなければなりません。 この一点を求めて値決めは熟慮を重ねて行われなければならないのです。 (稲盛和夫　OFFICIAL SITE より抜粋)     実際、どのようにして値段を決めるべきか？   多くの企業では、「仕入れ値や原価に〇〇％の利益を乗せて価格を設定する」 という方法が一般的です。 しかし、この利益は「付加価値」とも呼ばれています。 つまりは、「原価に付加価値分を上乗せしたもの」を 「価格」と考えることもできます。 そう考えると同じ商品であっても、どんな付加価値を乗せるのかによって 値段に差がついてくるのは当然のこととなります。   お客様にその価値を認めてもらえれば、高い単価設定が可能になり 高い利益率の商品となります。 もちろん、最低限かかる原価と費用を見込んだうえで 「利益を乗せる」という感覚から「付加価値を乗せる」という感覚へ 変革できれば、価格競争からの脱出の第一歩となります。 余談となりますが、営業トークにも変化が起きます。     付加価値が値段に与える影響   例えば、魚で考えてみましょう。 海で泳いでいる魚の価値は「０円」です。 漁師さんが知恵や経験を活かして捕まえた瞬間、価値が生まれます。 言い方を変えれば、俗にいう「浜値」は全額、 漁師さんがつけた付加価値の金額ともいえます。   さらに、魚を生きたまま運んだり、お店で鮮度を保った状態や 上手に熟成や下処理し提供することで、 価格はどんどん上がっていきます。 つまり、同じ魚でも「付加価値」によって最終的な売価は大きく変わるのです。     商品の付加価値を高める方法   コンビニのおにぎりのCMを例に挙げましょう。 少し、古いCMですが某コンビニのおにぎりのCMのキャッチフレーズで 『〇〇のおにぎりは、「おいしい」から「うっまい」へ』というものがありました。 みなさんは、「おいしい　おにぎり」と「うっまい　おにぎり」 どちらの方がおいしそうに感じますか？ 私は「うっまい」ですね。多くの方は同じだと思います。   もちろん、中身もおいしくなったとは思いますが、 このように表現の変更により、より美味しそうな印象を与え、 価格アップの理由を正当化することができるのです。   このように、商品そのものだけでなく、 伝え方を工夫することで付加価値を増やし、価格設定に反映させることができます。 世界中で大ヒットした「レッドブル」は「翼を授ける～」というフレーズにより エナジードリンク市場で圧倒的な地位を確立しまた。 その他にも、携帯電話・アミューズメント施設・コーヒーショップなどなど 同じような商品で値段も高いにも関わらず、他社を圧倒するような企業は 少なからず存在しています。   意識的にテレビのCMを見るだけでも 付加価値をアップさせ、他社との差別化もでき しいては売価や利益率のアップにつながるヒントが 隠されているかもしれませんね。       そんなに「うっま！」そうですか？

前回の記事でお伝えしたように、「計画」は必要な利益から逆算して作ることがお勧めです。 しかし、計画を立てるだけでは不十分で、実際に「実行」されることで初めて意味を持ちます。 特に、中小企業にとって、この実行が大きな課題になることが少なくありません。 ここでは、計画を立て、実行することによる効果を解説します。     １.計画が実現困難な場合の課題と解決策   まず多くの中小企業が直面する課題の一つに「目標設定が高すぎる」という問題があります。 例えば、売上目標を前年度比で毎年１０％増加させたり、 固定費を２０％削減するような計画を立てると、 社員さん達に、スタート時点で「到達不可能」と思われてしまいます。 こうならないよう、何度も必要なキャッシュや利益や かかる経費を見直し、計画を調整することが必要です。 しかし、このプロセスを社長一人で行うのは非常に負担が大きいため コンサルタントや経営数字の立て方に詳しい士業の先生と共に計画を立てることをお勧めします。     ２.経営計画の結果が「決算書」その重要性   １年間会社一丸となり、立てた計画に基づいて ゴールに向けて頑張った結果を表すのが「決算書」です。 この決算書は、銀行融資や信用取引の判断材料としても使用されるため、その重要性は高いものです。 例えば、銀行からの融資を受ける際、多くの場合、 １番の判断資料は昔も今も「決算書」です。 金融庁も銀行に対し、過去の成績（決算書）だけでなく 将来性を判断基準に入れるよう指導していますが、現実的には、そうはなってません。 理由の１つとして銀行員は、計画がその通りに進むことは稀であることを知っています。 だからこそ、未来向けた計画に重点を置き、融資の可否を判断するのは難しいとなるのです。     ３.計画は過去の積み重ねを基に作る   経営計画は、新規開業企業でない限り、現状の延長線上に成り立っています。 過去の成績が悪かった会社が、急に「優良企業」になることは通常期待できませんから 計画上、「毎年１０％アップで成長や回復します」なんて計画書は信用度が低いとなります。   計画は未来を描くもののように見えますが、 実際には「過去の悪い部分をどう改善するか」を考え、計画に落とし込む作業と言えます。 そのため、現実離れした計画ではなく、 現状を踏まえた実現可能な計画を立てることが重要ですし そのような計画書は、銀行をはじめとした、 ステークホルダー側も受け入れやすいものとなります。     ４.成功するためのスタートは小さな目標から   計画を立てる際、目標とするゴールを「無理だ」と思うような 高い設定にすることはお勧めできません。 「これならできるかも」というレベルから始めることが大切です。 小さな成功体験を積み重ねることで、大きな目標達成への道が開けます。   中小企業の場合、この「小さな成功体験」を計画的に体験させることができるのは 多くの場合、社長なのではないかと思います。 そして、成功の味を知った社員さんたちが、会社を支え、部下を育ててくれる。 このような流れができてしまえば、会社は自ずと成長するはずです。   このように、計画を立てることも、実行することも大変な作業と言えますが トライアンドエラーを繰り返す根拠も、小さな成功を味わうことができるのも 計画書や、そこに書かれたゴールがあるからこそなのです。 そして、スタートラインである「計画の立案・作成」は「社長の仕事」なのです。 「よし！やるぞ！」と思った社長さん。全力応援しますよ。   根拠ある目標があれば みんな同じ方向を向ける

世の中には、さまざまな「節税方法」が存在しますが、その多くが誤解されていることも少なくありません。 この記事では、正しい節税の考え方や、それが企業成長にどう関わるのかについて解説していきます。 一度では書ききれないので、数回シリーズにして、お送り致します。   節税の定義とは？ まず、「節税」とは何か？ その基本的な定義を確認しましょう。 節税とは、法律に基づいて合法的に税負担を軽減する行為のことを指します。 重要なのは、税法の「範囲内」で行うことが条件であり、範囲を超えた行為は当然「脱税」と見なされます。 税法は時折見直され、今までの節税方法が使えなくなることもあります。 最新の情報を確認することが必要です。   また、税務署や税理士の前では、「節税」という言葉を避け、 「適正な税負担」と表現するのがマナーです。   節税に関する注意点 近年、YouTubeなどやSNSでも節税に関する情報が数多く配信されていますが、 全ての情報が信頼できるわけではありません。 また、YouTubeで紹介された節税方法が税制の変更に影響を与えたケースがあるくらい、 最近は、国をも動かすほどの影響力をもった番組まで現れましたので 全てを鵜呑みにせず、最新の情報を信頼できる人間と一緒にチェックすることも大切です。   会社のステージに応じた節税戦略 節税が効果的かどうか、必要かどうかなどは、会社の成長段階によって異なります。 企業は「誕生期」「成長期」「安定期」「衰退期」「消滅期」のようなステージを辿り、 それぞれの段階に応じた財務戦略が求められます。 このタイミングを誤ると、将来的に「こうしておけばよかった」と後悔する場面が出てきますし 利益が出ているにも関わらず、いつまでたっても「体力がなく」「体質の弱い」会社から脱することができず しいては、銀行からの借入れの際にも、思ったような額や条件で借りられなかったり コロナや災害の発生時や〇〇ショックといわれる「１０年に一度」程度の間隔で発生する 自分の力では、どうにもできない災害や不況の際に、簡単に苦境に陥ってしまいます。   「今期、利益が出たから節税する」が来期以降の会社の苦境の際にあだとならぬよう 「税務」に詳しいではなく「財務」詳しい人間と関わりをもつことは、とても重要です。   あま～い囁き「節税できますよ」の誘い文句 「節税になります」「節税できますよ」の誘い文句には、十分気を付けましょう。 節税と言われるものの多くは「税金は安くなる」が安くなる税金の額より多くのお金がなくなる なんてものが、多いのは事実です。それでは、「本末転倒」ですよね。   節税すべき状態や環境かどうか、もしくは、社長自身が、一番守りたいものや どのような会社にしたいのかなどによって、節税をするしないは勿論 どのような節税をするかも、変わってきます。 その決断ができるのは、まさに「社長たったひとり」なのです。 慎重には慎重を重ねて、お考え下さいね。   では、明日以降、具体的な話を交えながら、書き進めていこうと思います。       晴れた日に、見通しが良くても 一度立ち止まり「確認、確認」    

「銀行は晴れた日に傘を貸し、雨の日には取り上げる」とよく言われます。 これは、経営が順調な時には融資が受けやすいのに、経営に陰りが出てくると 急に融資が難しくなるという状況を表しています。 言い換えれば、銀行は「返済が確実にできる状態でないとお金を貸さない」 というごく当たり前のビジネスを行っていることを指しています。   では、企業経営において「晴れた日」とはどのような状態でしょうか？   それは「業績が好調で資金に余裕がある状態」を指します。 しかし、皮肉なことに、この「晴れた日」には 急激に売り上げが伸びたなどではない限り 融資を必要としない、考えないことが多いものです。   一方で、「雨の日」とは業績が悪化し、資金繰りが厳しい時。   こんなときには借入が難しく、もし借りられたとしても金利が高く、条件が厳しいことが多いのです。 銀行との良好な関係を維持し、資金調達を円滑にするためには、 好調な時期にこそ「雨に備えた借入」を検討することが賢明です。   晴れた日に借入を行うメリット １.借入がしやすい：経営が好調な時期には、銀行からの評価が高く、スムーズに融資を受けることが可能です。 ２.低金利で借りられる：会社の財務状況や企業の信用度が高ければ、金利も低く抑えられます。 ３.資金繰りが安定する：余裕がある時期に手元資金を確保しておくことで、アクシデントに備えられます。 ４.経営者保証が外れやすい：経営状況が良好であれば、経営者の個人保証を外せる可能性があります。 ５.プロパー融資が受けられる：銀行が保証なしで直接融資する「プロパー融資」も、条件が整えば受けやすくなります。   雨の日に借入を行うリスク 逆に、業績が悪化している「雨の日」には以下のようなリスクが伴います １.借入が難しくなる：信用が低下し、融資のハードルが高くなります。 ２.金利が高くなる：回収リスクが高いと判断されるため、金利が上昇します。 ３.経営者保証が必要になる：銀行から個人保証や担保を求められることが増えます。 ４.審査が厳しくなる：借入自体ができなくなる可能性が高まります。     金利は「保険料」と考える 「余計な金利を払いたくない」という経営者の声もあります。 十分、理解はできます。とはいえ、借りやすい時に借りておくことのメリットは大きい。 「わかっちゃいるけど～」という経営者の方へ、こんな考え方をご提案します。   晴れた日に、お金を借りておき、手元資金を厚くしておくことは、 会社に降ってくるかもしれない「事故」に備えるようなものです。 ですから、「余計と思われる金利」は、まさに「保険料」 その上、金利は経費として扱われるため、節税効果もあります。 節税になるということは、金利の約３割は国が負担してくれているようなものです。   どうでしょう？　少しは前向きに考えられませんか？     最後になりますが、決して「借金の勧め」をしているわけでも 「銀行のフォロー」をしているわけでもありません。 いつかは、無借金経営でも、会社が回り、発展するのがベストです。 ですが、そこにたどり着くには「順番」や「段階」があるのです。   「経営者」は「消費者」ではありません。 お金を消費するのではなく、上手にお金を使い、増やしつつ 会社や従業員さんたちを守り、成長させていきましょう。     晴れてる時には、一服したい・・・。でも、休んじゃいられない・・・ 会社経営て大変ですね        

資金繰りの悪化の予兆を見逃さないために大切なことの１つに、「在庫管理」があります。 以下では、在庫増加が引き起こすリスクと、決算書の落とし穴について説明します。   １. 在庫増加のリスク 販売不振による影響 販売が計画通りに進まないと、在庫が積み上がります。これが続くと、デッドストックが増え、いずれ廃棄や値下げが必要になり、損失を生みます。 デッドストックのコスト 売れ残った商品はただの在庫ではありません。管理費や保管スペースのコストがかさみ、結果的に利益を圧迫する要因になります。 資金繰りの悪化 在庫を増やすことで、仕入れ代金の支払いが先行し、現金が減少します。 特に「支払いが先、回収が後」という一般的な商流の中で、現金が気づかぬうちに減っていきます。   ２. 在庫管理とキャッシュフローの重要性 運転資金はビジネスの生命線の１つです。 商品が売れなければ、現金が在庫に変わるだけで、資金繰りがどんどん悪化します。 そのため、在庫管理を怠らず、現金と在庫の増減を定期的に確認することが重要です。   ３. 決算書だけでは見えないリスク 損益計算書（P/L）や貸借対照表（B/S）は経営状態を表す重要な資料ですが、これだけでは全てのリスクを把握できません。 特に在庫や資金の流れを細かく見ていないと、足元に迫る危機に気づけないことがあります。   なぜか。決算書などの財務諸表の「勘定科目」の並び方が、そうさせるのです。 P/L(損益計算書)の一番上(トップライン)は「売上高」 そこから、仕入れ値や様々な経費が引かれていくかのように書かれています。 勘のいい方なら、もうお気づきですよね。トップラインの時点で、実際の商売とはかけ離れているわけです。 「代金回収が先」「支払いが後」と書いてあるわけです。   B/S(貸借対照表)でいうと、今度は左側の一番下「資産の合計額」 現金が在庫に化けただけですから、科目が現金と商品だけなら、合計額は変わりません。 もちろん、現金と商品在庫の数字を見れば、増減はわかりますが、 「対前年」や「対前月」という見比べ方をしていなければ気づきません。   どうでしょうか。P/LとB/Sだけ見ていると、一見順調に見えても、足元には危険が忍び寄ってる。 「全てのお客様の注文に対応したい」「チャンスを逸したくない」 気持ちは、十分わかります。 ですが、適切な在庫数の管理と商品ラインナップの見直しは常に必要となります。   「在庫」は「財庫」　お金が形を変えただけです。 「在庫」は「罪庫」　これくらいならいいだろうが、後々大変なことになりかねません。 いかがでしたか？ 在庫管理の大切さと決算書(財務諸表)を鵜呑みにすることの危うさにお気づきいただけたでしょうか。 現場の状況や資金の動きを把握することは、健全な経営の鍵です。   「現場に任せている」「経理に任せている」「税理士の先生に任せている」 現場も経理の人も、ましてや、税理士の先生も、あなたの会社を管理してくれません。 当然ですが、責任もとってくれません。 社員さんや税理士さんの出してくれた数字の意味を「理解」し「活用する」ことは 経営者にしかできない仕事です。       経営者って、大変なお仕事なんですね(時期ズレですが)