2025.01.28ブログ
「決算書は、よくわからん」とお考えの経営者必見！たった2割の数字で会社の経営判断ができる
黒字なのにお金がない…を終わらせる
忙しいあなたへ：1分で読めるAI要約
結論： 「黒字なのにお金がない」「銀行が手を引いたら不安」は、決算書を“税務の報告書”として見るだけで終わり、
利益とキャッシュの違いを経営判断に活かしきれていないことが原因です。
決算書は、難解な全部を読む必要はありません。
まずは ①粗利（限界利益）②固定費③経常利益④現預金⑤借入金（返済含む） の「5つ」を押さえるだけで、
会社の体力・危険度・伸びしろが見えます。
ポイントは、P/Lを 固定費と変動費に分けて利益構造を見える化し、
B/Sでは 現預金（酸素）と借入（重り） を確認すること。
「利益は多ければ良い」でも「節税が正解」でもなく、必要なのは 安全資金＋未来投資＋適正利益 のバランス。
今日から「決算書の2割」で、経営の8割を判断できる状態を作りましょう。
はじめに：その不安は「あなたのせい」ではなく「見方の問題」
「うちの会社、このままでいいのかな…？」
「なんで黒字なのに、お金がないんだろう…？」
「今、銀行が手を引いたら、どうなるんだろう…？」
この不安は、珍しいものではありません。
多くの場合、原因は「経営能力の不足」ではなく、数字の見方が「税務の目線」に寄っていることです。
決算書は「過去の結果」。これは事実です。
でも、過去の結果には 「未来を変えるヒント」 が詰まっています。
そのヒントを取り出すのが、今回お伝えする「生きた数字」の考え方です。
1. 黒字倒産はなぜ起きる？「決算書の落とし穴」
黒字倒産とは、利益が出ているのに支払いができない状態です。
原因は、だいたい次の3つに集約されます。
- 売掛金の回収が遅い（入金が先延ばしになる）
- 在庫が増えすぎる（お金が棚に乗る）
- 借入返済が重い（利益が返済に吸われる）
つまり、黒字でも安心できないのは、
利益（P/L）とお金（キャッシュ）が別物だからです。
2. 会社を強くする「利益の法則」：重要なのは「利益率」より「利益構造」
売上や利益率だけで、会社の強さは測れません。
売上が大きくても、固定費が重く、粗利が薄く、現預金が増えない会社は危険です。
ここで一つ、経営の「急所」になる数字があります。
限界利益（粗利）とは？
- 限界利益（粗利）＝ 売上 − 変動費（仕入・材料・外注など）
そして利益は、ざっくりこう理解できます。
- 経常利益 ≒ 限界利益（粗利） − 固定費（人件費・家賃など）
経常利益 ÷ 限界利益（粗利） は「体力」を見る参考になります
ただし、「20%が全業種の正解」ではありません。
業種で粗利率・固定費構造が違うため、
まずは 前年対比・目標逆算・同業比較で使うのが安全です。
3. 利益は「多ければ良い」わけでも、「削れば良い」わけでもない
ここが、経営者が一番迷うところです。
- 利益を削りすぎる節税 → 現預金が増えない／銀行評価が弱る／投資できない
- 利益を取りすぎる → 仕入先・品質・人材投資が痩せる／成長が止まる
必要なのは 「安全資金」＋「未来投資」＋「適正利益」 のバランスです。
特に、人件費削減などは短期的には効きますが、
長期では「未来の利益」を細らせる可能性もあります。
まさに もろ刃の剣。ここは冷静に見極めたいところです。
4. 経営計画は「儲かる仕組み」を作る設計図
経営計画がない会社は、言い換えると 目的地のない旅です。
社員も取引先も「どこに向かうか」が見えない。
経営計画とは、カッコつけるための書類ではなく、
- 売上
- 粗利（限界利益）
- 固定費
- 投資
- 人件費
を整合させ、儲かる仕組みを設計する羅針盤です。
5. 「お金をためる経営」＝B/Sの現預金（会社の酸素）を増やす
「貯まったお金」はどこにあるのか？
答えは、貸借対照表（B/S）の 現金・預金です。
現預金は、毎日動きます。
ただし、決算書に出てくる現預金は「ある時点のスナップショット」。
銀行や外部から見ると、過去の積み上げの結果として評価されやすい数字です。
会社は、現預金（酸素）が薄いと、黒字でも不安が消えません。
現預金が厚いと、多少の雨でも耐えられます。
6. 銀行が「貸したくなる会社」になるには？
銀行は基本的に 返済可能性を見ています。
判断材料はこの3つです。
- 決算書（過去）
- 資金繰り（現在）
- 計画（未来）
融資に強い会社の特徴は、ざっくり次の通りです。
- 粗利が安定している
- 固定費が重すぎない
- 現預金が薄すぎない
- 借入返済の余力がある
- 節税だけで利益を潰しすぎていない
- 説明できる計画がある
決算書の「2割」で8割判断する：最小チェックリスト
あなたが最初に見るべき数字は、これだけです。
（※厳密な財務ではなく、経営判断の入口として）
P/L（損益計算書）
- 売上
- 限界利益（粗利）＝売上−変動費
- 固定費（人件費・家賃などの中核）
- 経常利益
B/S（貸借対照表）
- 現預金（会社の酸素）
- 借入金（できれば返済予定も）
- 売掛金・在庫（お金が寝ていないか）
ここまで見れば、「黒字でも苦しい理由」がかなりの確率で見えます。
5分でできる「会社の健康診断」（超実務）
紙と電卓でOK。5分で会社の危険度が見えます。
① 現預金は何か月もつ？（ざっくり）
- 現預金 ÷ 月の固定費（目安）
→ 何か月分の酸素があるかを把握
② 粗利で固定費を回せているか？
- 限界利益（粗利） − 固定費 ＝ どれくらい残る？
→ 残らないなら「構造」が苦しい
③ 借入返済は重すぎないか？
- 年間返済額が、利益や粗利に対して過大ではないか
→ 「黒字でも苦しい」典型パターンを炙り出せます
④ 売掛金・在庫が膨らんでいないか？
- 売掛金が増える＝入金が遅い／回収サイト悪化
- 在庫が増える＝お金が棚に乗る
→ お金がどこで止まっているかが見えます
A4一枚「生きた数字」シート
以下をA4に1枚でまとめて、毎月更新してください。
（これだけで“経営の会話”が変わります）
上段：P/L（構造）
- 売上
- 変動費
- 限界利益（粗利）
- 固定費
- 経常利益
中段：B/S（酸素と重り）
- 現預金
- 借入金（残高）
- 売掛金
- 在庫
下段：経営の問い（3つだけ）
- 粗利を増やす「一手」は？（単価／数量／仕入／付加価値）
- 固定費を軽くする「一手」は？（増やす固定費は投資か浪費か）
- 現預金を増やす「一手」は？（回収／在庫／返済設計／投資回収）
FAQ（よくある質問）
Q1. 決算書は過去のものですよね？未来に使えるんですか？
A. 使えます。決算書は「過去の結果」ですが、構造を分解すると「次に何を変えればいいか」が見えます。
Q2. 固定費と変動費の分類が難しいです。
A. 最初はラフでOKです。目的は税務の正確さではなく、経営判断のスピードです。精度は後から上げられます。
Q3. 黒字なのにお金がないのはなぜ？
A. 売掛金回収の遅れ／在庫過多／返済負担など、キャッシュが別の場所に止まっていることが多いです。B/Sと資金繰りで確認します。
Q4. 節税したいけど、利益を出すと税金が・・・
A. 節税は否定しません。ただし、利益を潰しすぎると現預金が増えず、投資もできず、銀行評価も弱くなります。「順番」と「バランス」が重要です。
Q5. 銀行が怖いです。何を見ているんですか？
A. 基本は返済可能性です。決算書（過去）＋資金繰り（現在）＋計画（未来）の3点セットで見ています。
まとめ：あとは「やってみるかどうか」だけ
ここまで、決算書の「全部」は使っていません。
それでも、会社の強さ・危険度・次の一手は見えてきます。
決算書は、眺めるだけでは「過去」です。
でも、分解して使えば「未来」です。
「強くて、どんどん大きくなって、銀行から「借りてほしい」と言われる会社」
一緒に目指しませんか。応援します。
「食べて・寝て・遊んで」 今では３０kgになりました！
関連タグ一覧