先日に続き第２弾として、今日は社長や経営者の生命保険は なぜ法人契約だけでは不十分なのか？を解説します。 https://sato-insurance.jp/blog/985/   第２章：社長個人の生命保険 - なぜ法人契約だけでは不十分なのか？   「法人で数億円の保険に入っているから、個人では備える必要はない」と考えるのは早計です。 なぜなら、結論から言うと、 法人契約は会社を守るための資金、個人契約は家族を守るための資金だからです。 同じ「死亡時の備え」でも、保険金の受取人・税制・入金スピード・使途がまったく異なるため、 法人契約だけでは家族の生活防衛が穴あきになりやすいのです。 法人契約の生命保険の保険金は一部の生命保険を除き、一度会社の資産となり、 そこからご遺族に渡すには「死亡退職金」などの形で会社の決議を経て もしくは、会社の定める規定により支払われる必要があります。 会社の経営状況や財務の状態、他の株主の意向によっては、 ご遺族が望む金額を、望むタイミングで受け取れない可能性があるのです。 そこで重要になるのが、社長個人で契約する生命保険です。   個人契約でしか果たせない３つの役割   １.　ご遺族の生活を直接守る 個人契約の保険金は、指定された受取人（配偶者やお子様など）が直接受け取ることができます。 会社の経営状況に関わらず、ご遺族の当面の生活費や教育資金などを確実に遺すことができます。 また、直接遺族が保険金を受け取るため、規定や支給額、税制などを加味して 支給額を判断する法人契約の生命保険に比べ、受取までのスピードが速い。   ２.　スムーズな相続を実現する 生命保険金は「みなし相続財産」として相続税の課税対象ですが、 保険金全体に対しては「５００万円×法定相続人の数」という非課税枠があります。 注意　(保険金を複数人で受け取った場合の計算は別となります。今回は割愛) また、受取人を指定でき、遺産分割協議の対象外となり、 特定の家族に確実に資産を遺す「争族対策」などとしても有効です。 よって、相続人の納税資金の準備にも役立てることができます。   ３.　ご自身の老後資金を準備する 会社の退職金とは別に、個人年金保険や終身保険などを活用して、 ご自身のセカンドライフのための資金を計画的に準備することができます。     第３章：【実践編】法人と個人のベストな組み合わせ例   会社のステージと社長のライフプランによって、最適な保険の組み合わせは変わります。 年代別に、一般的に考えられる例を書きます。   ケース１：創業期の３０代～４０代の社長（借入金が多く、お子様が小さい） 法人契約: 借入金の返済（法人税を考慮した金額）と当面の運転資金をカバーするため、 保険料が割安な定期保険や逓減定期保険で大きな事業保障を確保することを優先 個人契約: ご自身の万が一の際に、残されたご家族が生活に困らないよう、 　　　　　収入保障保険で生活費を、学資保険や終身保険などで教育資金を準備   ケース２：安定期の５０代以上の社長（子供が自立　利益が安定し、事業承継を検討中） 法人契約: 事業保障に加え、役員退職金の準備として、解約返戻金のある定期保険や終身保険などを活用 将来の事業承継に必要な資金準備も視野に入れる 個人契約: 自社株など相続税の納税資金や、遺産分割対策として終身保険に加入 ご自身の老後資金として個人年金保険の検討も始める。   まとめ   法人契約と個人契約の生命保険は、守るべき対象が異なる、車の両輪のような存在です。 法人保険: 会社と従業員を守る「事業保障」 個人保険: 残されたご家族を守る「生活保障」と「資産承継」 それぞれの目的を明確にし、自社の状況とご自身のライフプランに合わせて適切に組み合わせることが、 「社長と会社」そして「大切なご家族の未来」を守るための鍵となります。   保険や税務は非常に専門的な知識が求められる分野です。 この記事をきっかけに、一度、信頼できる専門家（保険代理店や顧問税理士）にご相談の上、 現在の保険ポートフォリオが最適かどうかを確認してみてはいかがでしょうか。   会社を守る器と、家族を守る器は別物。 二刀流の設計で、事業も生活も止めない。これが、社長の「責任ある優しさ」です。     第２章：社長個人の生命保険 - なぜ法人契約だけでは不十分なのか？   「法人で数億円の保険に入っているから、個人では備える必要はない」と考えるのは早計です。 なぜなら、結論から言うと、 法人契約は会社を守るための資金、個人契約は家族を守るための資金だからです。 同じ「死亡時の備え」でも、保険金の受取人・税制・入金スピード・使途がまったく異なるため、 法人契約だけでは家族の生活防衛が穴あきになりやすいのです。 法人契約の生命保険の保険金は一部の生命保険を除き、一度会社の資産となり、 そこからご遺族に渡すには「死亡退職金」などの形で会社の決議を経て もしくは、会社の定める規定により支払われる必要があります。 会社の経営状況や財務の状態、他の株主の意向によっては、 ご遺族が望む金額を、望むタイミングで受け取れない可能性があるのです。 そこで重要になるのが、社長個人で契約する生命保険です。   個人契約でしか果たせない３つの役割   １.　ご遺族の生活を直接守る 個人契約の保険金は、指定された受取人（配偶者やお子様など）が直接受け取ることができます。 会社の経営状況に関わらず、ご遺族の当面の生活費や教育資金などを確実に遺すことができます。 また、直接遺族が保険金を受け取るため、規定や支給額、税制などを加味して 支給額を判断する法人契約の生命保険に比べ、受取までのスピードが速い。   ２.　スムーズな相続を実現する 生命保険金は「みなし相続財産」として相続税の課税対象ですが、 保険金全体に対しては「５００万円×法定相続人の数」という非課税枠があります。 注意　(保険金を複数人で受け取った場合の計算は別となります。今回は割愛) また、受取人を指定でき、遺産分割協議の対象外となり、 特定の家族に確実に資産を遺す「争族対策」などとしても有効です。 よって、相続人の納税資金の準備にも役立てることができます。   ３.　ご自身の老後資金を準備する 会社の退職金とは別に、個人年金保険や終身保険などを活用して、 ご自身のセカンドライフのための資金を計画的に準備することができます。     第３章：【実践編】法人と個人のベストな組み合わせ例   会社のステージと社長のライフプランによって、最適な保険の組み合わせは変わります。 年代別に、一般的に考えられる例を書きます。   ケース１：創業期の３０代～４０代の社長（借入金が多く、お子様が小さい） 法人契約: 借入金の返済（法人税を考慮した金額）と当面の運転資金をカバーするため、 保険料が割安な定期保険や逓減定期保険で大きな事業保障を確保することを優先 個人契約: ご自身の万が一の際に、残されたご家族が生活に困らないよう、 　　　　　収入保障保険で生活費を、学資保険や終身保険などで教育資金を準備   ケース２：安定期の５０代以上の社長（子供が自立　利益が安定し、事業承継を検討中） 法人契約: 事業保障に加え、役員退職金の準備として、解約返戻金のある定期保険や終身保険などを活用 将来の事業承継に必要な資金準備も視野に入れる 個人契約: 自社株など相続税の納税資金や、遺産分割対策として終身保険に加入 ご自身の老後資金として個人年金保険の検討も始める。   まとめ   法人契約と個人契約の生命保険は、守るべき対象が異なる、車の両輪のような存在です。 法人保険: 会社と従業員を守る「事業保障」 個人保険: 残されたご家族を守る「生活保障」と「資産承継」 それぞれの目的を明確にし、自社の状況とご自身のライフプランに合わせて適切に組み合わせることが、 「社長と会社」そして「大切なご家族の未来」を守るための鍵となります。   保険や税務は非常に専門的な知識が求められる分野です。 この記事をきっかけに、一度、信頼できる専門家（保険代理店や顧問税理士）にご相談の上、 現在の保険ポートフォリオが最適かどうかを確認してみてはいかがでしょうか。   会社を守る器と、家族を守る器は別物。 二刀流の設計で、事業も生活も止めない。これが、社長の「責任ある優しさ」です。  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にする」 そのために、一生懸命書き続けます。   ビジネスの現場では、日々、限られた時間と資源の中で 結果を出すことが求められます。 チームメンバーの育成、部下への指示、 あるいは仲間との共同プロジェクト。 そこには必ず「フィードバック」がつきものです。 しかし、「せっかくアドバイスしたのに、 なんだかやる気をなくさせてしまった」 「指摘しても改善されないどころか、 職場の雰囲気が悪くなった」 そんな苦い経験、あなたにもありませんか？ 私たちはつい「相手のため」と思って、 足りない部分や改善点を指摘しがちです。 でも、その伝え方一つで、 相手のモチベーションは萎み、 成長曲線は停滞してしまいます。 実は、この「ダメ出し」のコミュニケーションこそが、 組織の成長を阻む大きな壁になっているのです。 では、どうすればフィードバックを 「叱責」ではなく、「付加価値」に変え、 チーム全体の成果を最大化できるのでしょうか？ 本日は、日本キャッシュフローコーチ協会と 日本ペップトーク普及協会で学んだことを合成したもので 普段のコンサルティングの現場で私が 「意識している言動」をお伝えします。 何度も何度も練習は必要ですが 間違いなく誰もができるようになりますので 是非、自分のものにして、会社内のコミュニケーションや 家庭内での、子育てや夫婦間のやりとりなどに 使ってみて下さい。 周りの反応はおろか、自分の心の中まで変化が起きますよ。 フィードバックが成果を分ける「スイートスポット」   想像してみてください。会社内で長々と部下や同僚に対し アドバイスができる時間がありますか？ 多くの方は、そんな時間は、お互いに取れないと思います。 では、「限られた時間」で「最高の成果」を出すためには どのようなフィードバックが必要でしょうか？ その答えの一つとして アドバイスする側が、どれだけ質の高いフィードバックが できたのかがカギを握ります。 「質の高いフィードバック」とは 実はあらかじめ「設計しておく」ものなのです。 つまり「型」があるということです。 そして、設計された質の高いフィードバックの有無は ・組織やチームのパフォーマンス ・従業員のエンゲージメント ・生産性向上 に大きく貢献するという研究は多数存在します。 従業員のエンゲージメントと生産性の向上 定期的に質の高いフィードバックを受けている従業員は、 そうでない従業員に比べてエンゲージメントが高く、 生産性も向上するというデータがあります。 ある調査では、フィードバックを受けている従業員の８５%が より主体的に行動するとされています。 出典元：The Impact Of Real-Time Feedback On Employee Productivity - SurveyConnect   離職率の低下 定期的なフィードバック、 特に強みに焦点を当てたフィードバックを行っている企業では、 従業員の離職率が有意に低いという報告もあります。 出典元：Surprising Employee Turnover and Retention Statistics - WebMD Health Services   目標達成率の向上 具体的なフィードバックは、個人の目標達成を促進し、 結果的にチームや組織全体の成果に寄与します。 出典元：(PDF) Feedback, goal-setting and task performance revisited. - ResearchGate 出典元：Goals and Progress Feedback: Effects on Self-Efficacy and Writing Achievement By - CORE   学習効果と行動定着 フィードバックが具体的かつタイムリーであるほど、 学習効果が高まり、望ましい行動の定着につながることが示されています。 出典元：Why Giving Instant Feedback is Important for Effective Learning - eduMe   部下が提出した報告書に修正が必要な時 営業ロールプレイングで改善点が露呈した時 子どもの家庭学習時に間違いを見つけた時   日常のあらゆるシーンで訪れる「フィードバック分岐点」で、 「何をどう伝えるか」によって、 相手のモチベーションも、アウトプットの質も大きく変わるのです。 ダメ出しで終われば、相手は萎縮し、成長は停滞します。 しかし、意図的に設計されたフィードバックなら、 学習曲線は急上昇し、チーム全体の生産性が飛躍的に向上するのです。 成果を最大化するフィードバック３ステップ   STEP １: 自己評価を促す──「自律」を引き出す問いかけ フィードバックの第一歩は、 相手に「君自身はどう感じた？」と問いかけることです。 人は、自分が「気づいたこと」しか変えることができません。 「人は変えられない」聞いたことありますよね。 外からの指摘は、時に「押しつけ」や「批判」と受け取られ、 防衛反応を引き起こします。 しかし、まず相手自身に内省を促し、 「何を感じ、どう評価したか」を言語化してもらうことで、 「自分ごと」として課題を捉えるスイッチが入ります。 ここで重要なことは、「正解・不正解を示さない」ことです。 大切なのは、「自由に感じたことを語ってもらうこと」です。 このプロセスを通じて、相手は自らのパフォーマンスを客観視し、 改善へのモチベーションを内側から高めていくことができます。 もし、忘れてしまう心配があるのなら ノート１冊を用意し、なんでもいいので 気づいたことや感じたことをメモすることにより 行動の定着率をさらに高めることができます。 STEP ２: 強みを具体化する──「自信」を育てる承認 次に、相手が「すでにできている部分」を 具体的に言語化して伝えることです。 ここ、結構苦手という人、多いと思います。 実は私も、そうでした。 そんな私がはじめのうちに意識したことは 本来の「褒める」部分とは違うのですが、慣れるまでは 「相手のよいところや出来ているところを褒める」 と捉えることにより、定着速度が上がりました。 たとえば、こんなことを伝えてあげてください。 「今日のプレゼンの資料の色づかいがとても見やすかったよ」 「ストーリー構成が上手で、すごく理解しやすかった」 など、あなたが観察した事実そのままを伝えます。 「何が良かったのか」がクリアになるほど、 相手のセルフイメージは高まり、 「自分はできるんだ」という自信が生まれます。 この自信こそが、次の挑戦への大きなエネルギーとなるのです。 また、強みを具体的に承認することは、 後に伝える改善点を受け入れるための 「心のクッション」にもなります。 さらに、ここで見つけた強みを 第三者にも共有すれば、それは個人だけでなく、 組織全体の「資産」となり、活用されます。 STEP ３: 改善点はアイメッセージで提案 　　　　 「防衛反応」を防ぎ「共創」へ   そして、いよいよ改善点の指摘についてです。 ここでのポイントは、 「私はこう感じた」というアイ(I)メッセージで伝えることです。 例えば、「この部分は少し聞き取りづらかったよ」 と断定するのではなく、 「私(I)はこの部分が少し聞き取りづらく感じたのですが、 あなた(YOU)はどう思いますか？」と問いかけます。 このように、主語を「私」にし、 相手に意見を求める形にすることで、 命令形や断定的な口調を避け、 相手の防衛本能が働くのを防ぎます。 相手の主体性を尊重しつつ、 具体的な改善策を「一緒に考える」という土台ができます。 フィードバックは、決して一方的な「指摘」ではありません。 「問い」を活用し、改善点を「共創プロジェクト」として捉えることで、 建設的な議論へとつながり、 より良い解決策が生まれる可能性が飛躍的に高まります。 最重要：信頼残高を積み上げる「日頃の貯金」   これら３つのステップが機能するための大前提があります。 それは、日ごろからの「信頼貯金（信頼残高）」です。 普段から感謝や称賛の言葉を伝え合い、 良好な関係性が築かれていれば、 たとえ厳しい指摘であっても、 相手は「自分のことを思ってくれているからこそ言ってくれたんだ」 と好意的に受け止めることができます。 逆に、信頼残高がない、もしくは低い関係性では、 どんなに正論を述べても、 それは単なる批判として跳ね返されてしまうでしょう。 朝礼でのちょっとした一言、チャットでの感謝のスタンプ、 すれ違いざまの短い声かけ。こうした小さな行動の積み重ねが、 着実に信頼口座に積み立てられ、 あなたのアドバイスが大活躍し、 大きな効果が生まれることにつながります。   明日からできる！ あなたのチームを変えるチェックリスト   さあ、明日から早速このフィードバック設計を実践してみましょう。 まずは１on１ミーティングや 小規模なチーム内での会話で試してみてください。 まだ、信頼貯金が貯まっていないのなら まずは、日常会話を大切にしましょう。 では、ここでも私が貯金を増やすために行ったことを お伝えします。　　誰でもできます！ それは・・・ 「ありがとう」の回数を増やすことです。 今まで言ったことがない人がいきなり 「アドバイス」的なことを話しても 恐らく相手は、相当驚かれると思います。 なので、それくらいならば、まずは「ありがとう」から スタートしましょう。 フィードバックの際には、以下の点をチェックしてみてください。 チェックリストを作成するとよいでしょう。 もし、「チェックリストがほしい」という方には プレゼントしますので、トップページ右上の 「お問い合わせ」https://sato-insurance.jp/contact/ より「チェックリストほしい」と書いて 連絡ください。 ・KGI（目標やゴール）を相手と共有したか ・自己評価を引き出す質問をしたか ・強みを具体的に言語化できたか ・改善案を「一緒に解決していく問題」として提示できたか ・次回の日時を設定する 指導やフィードバックの質は、 組織全体のパフォーマンスの上限を決定します。 「ダメ出し」していた時間を 「成長のための時間」へと転換できた瞬間、 「ダメ出し」が「伸びしろ提案」に変わった瞬間、 部下やお子さんや会社の成果曲線は加速度的に伸び あなたの大切な人や、組織の未来は、 大きく、そして明るく開けていくはずです。 伸びる～～～

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 すいません。月曜日にアップする予定でしたが 遅れてしまいました。   https://sato-insurance.jp/blog/358/     ４. 変化を恐れずに挑戦する勇気 時代の変化は激しく、現状維持は衰退を意味します。 新たな技術やビジネスモデルを導入するなど、 変化を恐れずに挑戦していくことが求められます。   とはいえ、新たなことに挑戦するには 相応の覚悟や勇気は勿論、「時間」と「お金」が必要となります。   「時間」に関してはDXなど、 最新の技術や今まで手作業だったものを 機械やデジタルの力を利用することにより 大幅に削減することが可能となりました。 私も、様々なデジタル技術やAIの活用により かなりの時間を創出することができました。 ここへの投資は、「経費削減」という観点からみると 非常に有効な投資だと実感しています。   では「お金」はどうでしょうか？ ２代目経営者として、会社のお金を減らすことは 当然ながら避けたいことです。 なぜなら、会社のお金が０になったら 引き継いだ会社は、なくなってしまうからです。 そういうことにならないようにするためには 「売上を上げる」か「経費を減らす」以外にありません。 「投資をする」と答える方もいると思いますが 間違いなく、自社もしくは自身に投資するのが 一番リターンが大きいはずです。 投資で得られる利益は、５％程度ではありませんか？ もしも、自社の商品を販売して得られる利益が５％以下なら 投資をすることをお勧めします。 というより、「利益５％以下」ならば、 はっきり言って、そんな商売はやめましょう。 お金の垂れ流し状態でしょうから。   では、何をするべきかというと やはり「財務」の勉強をすべきだと思います。 「経理」や「決算書」の勉強ではありませんよ。 「財務」の勉強です。   「売上をあげるためには、どこに手を打つべきか」 「どこの経費を削減するのが、一番効果的か」 そして、このような手を打つことにより 「どれだけ利益が増えるのか」   「自社が存続するために、最低限必要な売上高はいくらか」 「自社が存続するために、最低限必要な現金はいくらか」   など、経営に必要な数字はもちろん 「会社を潰さない」ために知らなければならない数字があります。 しかし残念ながら、こんな大切な数字さえ知らずに 会社経営に挑んでいる方々が、ほとんどなのが現状です。   では何故、創業社長は、このような数字や財務を知らなくても なぜ会社を経営できたのでしょうか？ 様々な要因が考えられます。 １　時代背景　　２　市場　　３　想いの力　　４　肌感覚の鋭さ   時代背景として「物がない時代」「情報がない時代」でしたので 今よりは、物を作れば売れる時代だったのです。 ですから、「どうやってたくさん作るか」 「他社商品との性能の違いをどう伝えるか」などを 考えて商売することにより、勝利へと近づいていきました。 また、市場も「拡大」していましたから 分母にあたるお客様の総数は、黙っていても増えたわけです。   そして、「想いの強さ」からくる 「がむしゃらさ」や「懸命さ」などにより 売上は支えられていました。 見習うべき所はたくさんありますが 現代に、そのまま持ってきたのなら、 一瞬で倒産してしまう可能性が高まります。 法令にもひっかかりますよね。 「ブラック企業」て言われ兼ねません。   そして、伝えようがないのが「肌感覚の鋭さ」 「この時期やこの取引をするとお金が足りなくなるな」 ということを、長年の経験から来る、勘と肌で、わかってしまうのです。 これは、苦労を重ねた創業社長だけに備わった「技」です。 しかし、そんな創業社長にお聞きしても 「できることなら、財務の勉強をしてみたかった。 必要なのは、わかっている」 このような言葉が出てきます。   ２代目社長の皆さんは、どうですか？ これだけ変化のスピードが速い時代 周りの環境が目まぐるしく変わっていく時代に 「勘」という武器も 「肌感覚」という鎧も ないままに、裸でライバルひしめく市場で戦うのですか？ と、このまま不安をあおって〆たいところですが それでは、このブログの価値が下がるで 現実を踏まえた、逆の考え方をお勧めします。   現実的に、市場で戦っているライバルも 今なら、ほぼ全員「裸」です。 体の大きさで勝負しているのが現状です。 もう、おわかりですね？ 相手は、「裸」で、しかも「丸腰」。 そこに財務という鎧と武器を持った２代目社長が 戦いを挑んだら・・・ 勝てそうじゃありませんか？ いやもう、「勝ち確定」では、ないでしょうか。     ５. 企業理念や価値観の継承と進化 ２代目社長に課せられた使命は とてもデリケートなものが多いと思いますが 創業社長が築き上げた 企業のアイデンティティをしっかりと継承しつつ、 時代の変化に合わせて進化・変容させていくことで、 社員の心を一つにし、企業の永続的な発展につなげることができます。   二代目社長は、創業者ではないというコンプレックスや、 周囲からのプレッシャーに直面することもあるでしょう。 しかし、創業社長が築き上げた礎の上に立ち、 新たな時代を創造していくことができるのは、 二代目社長である、あなたしかいません。   困難な課題に立ち向かう勇気と、 未来を創造する情熱と 経営者に必要とされる新たな武器と鎧を纏い、 市場やライバルと戦い、勝ち続けることにより 企業の成長、発展に貢献していきましょう。     私は、いつでも、応援に駆け付けます! 私も「二代目」です。       「できる　できる　君ならできる」  

いつも、ブログを読んでいただき、ありがとうございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   本日は「創業社長」と「２代目社長」の違いと 求められる役割や能力について書こうと思う。 何を隠そう、個人事業主時代から数えると 私は「３代目」である。 事実上、先代が作った会社なので実質「２代目」 トータルでみると、５０年を超える会社となっています。 そんな私ですので、今回も自分自身のことを 書くことになります。 ２代目や次世代の経営者のみなさんにとって なんらかの参考になれば幸いです。     「創業社長」と「２代目社長」の埋められない違い   創業社長と２代目社長では、 ビジネスの立ち上げ経緯や周囲の環境が大きく異なるため、 同じ「社長」という肩書きでも 求められる役割や考え方に違いが生まれます。 創業社長は、自らゼロから事業を興し、 会社の方向性やビジョンを独自に打ち立てる姿があります。 一方で２代目社長は、すでに築きあげられた土台の上に立ち、 事業を継承しさらに発展させていく使命を担います。 これは、各々の「人として」の問題ではなく 言ってみれば「宿命」と言えます。 抗っても意味がありません。 もう少し、詳しくみていきましょう。   １. 企業に対する思い入れ、経験値の違い 創業社長は、自身のビジョンや情熱を形にするために、 文字通り人生を賭けて事業を立ち上げ、 幾多の困難を乗り越えてきました。 企業への思い入れは誰よりも強く、 その経験から得た知識や直感は、 他の誰にも真似できない貴重な財産です。   一方、二代目社長は、 創業社長ほど企業の歴史や苦労を知ることはできません。 しかし、一歩引いた客観的な視点から、企業や市場を分析し、 冷静な判断をスピーディーに下すことが期待されます。 ましてや、企業を取り巻く環境は、創業社長のそれに比べ 変化のスピードは格段に上がり お客様の嗜好はもちろん、取り巻く法規の変化も 大変激しくなっています。 それ自体を否定するつもりはありませんが 「一生懸命」だけでは、生き残るのが難しくなっています。   ２. リーダーシップのスタイルの違い 創業期は、カリスマ性を持ったリーダーシップが求められることが多く、 創業社長は、強いリーダーシップで社員を牽引し、 事業を推進してきたケースが多く見られます。 「俺についてこい！」「背中を見せる」 こんな感じのリーダーが多かったのではないでしょうか。   一方、２代目社長は、組織がすでに成熟していて、 もしくは、ある程度の形ができているため そこに既に属する多様な人材をまとめ、 それぞれの強みを活かす組織的なリーダーシップが必要となります。 それに加えて、すでに築かれた会社の仕組みや文化、 従業員との関係、既存顧客や金融機関との信頼関係など、 多様な利害関係を考慮しながら舵取りをする必要があります。 これは、創業時に比べて事業基盤が整備されているため 安定感があるとも言えますが、 他方で「先代から受け継いだしがらみ」や 「これまでのやり方に固執する一部従業員への対応」など、 創業社長が直面しなかった課題に対処しなければなりません。 二代目社長は、創業社長とは異なるリーダーシップを発揮し、 組織全体の力を最大限に引き出すことが求められます。      時代背景と求められる役割の違い   創業社長は、特定の時代背景や市場環境の中で、 チャンスを掴み、事業を軌道に乗せることに注力してきました。 しかし、時代は常に変化し、企業を取り巻く環境も変化していきます。 二代目社長は、変化する時代や顧客ニーズをいち早く捉え、 新たな事業やサービスを生み出すイノベーション、 あるいは既存事業の改革など、変化に対応していくことが求められます。 では、二代目社長にはどのような考え方、 知識、心構えが必要なのでしょうか？   １. 謙虚さと学ぶ姿勢 創業社長の功績を尊重し、社員や顧客、 取引先への感謝の気持ちを常に持ち続けることが大切です。 同時に、過去の成功体験にとらわれず、 常に学ぶ姿勢を持ち続けることが重要です。   ２. 未来を見据えたビジョンと戦略 創業社長の想いを継承しつつ、過去の成功体験にとらわれず、 未来を見据えたビジョンと戦略を 明確に打ち立てることが必要となります。 私は、自社の「MVV」(ミッション・ビジョン・バリュー)を 自分が社長を引き継いだ時に、新たに掲げました。 先代の掲げたものも、社内にそのまま掲示しています。   何故、新たなものを作ったのかですが 目指すべきゴールは、恐らく同じだと思うのですが 「自分の言葉」になっていなかったため 腹落ちの具合がよくなかったからです。 だれかに、質問された際に明確に答える自信がなかったのです。   「ゴールはここです。そこにいく為に私は、 この道をこのように通っていきます。 その道を歩む為に、必要なことはこれであり 現在不足している部分はこれです。みなさん力を貸してください」   このように、２代目社長は、自分の言葉で明確に語り 質問や疑問には真摯に答える必要があります。 そして、その答えには必ず「一貫性」が必要となります。 その一貫性の土台や源となるのが「MVV」です。 ですから、私は２代目社長には必ず、ご自身の言葉での 「MVV」を作成するように、お伝えしていますし その為に必要になる「壁打ちの壁」としての役割を 担うようにしています。   私にも、壁打ちの壁役の方がいました。 壁に打ち込むと、加速度を付けてボールを返してくる ような壁でしたので、ほんとに大変でした。 そんな壁と半年の間、壁打ちをやりました。   そこまでして完成させたわけですが 「ちょっと違うな」「もっと伝わる言葉があるな」などと感じたら すぐに変えるつもりです。 これは、環境の変化に対応するためであり 同時に、戦い方や戦う場所を変える 「経営戦略」そのものだと私は考えるからです。 今までは「一生もの」的な感じで考えられていましたし 環境の変化も、現代より大きくはありませんでした。 しかし、これからは変化し続けれない企業は いくら「勝ち筋」を持っていても、 大概の場合は、すぐにコモディティ化してしまい 有利な立場は、あっという間に崩れてしまうことに気づきましょう。   ３. 多様な人材とのコミュニケーションと巻き込み 企業の成長には、多様な人材の力が必要です。 社員一人ひとりの意見に耳を傾け、モチベーションを高め、 共通の目標に向かって進むためのコミュニケーション能力が求められます。 創業社長時代からのベテラン社員とも 積極的にコミュニケーションを取り、 彼らの経験と知識を活かすことが重要です。 いわゆる「組織マネジメント力」と言われるやつです。   ここから先は、来週の月曜日にアップ致します。 お愉しみに～     早く食べたいよ～  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。   と言いつつ、約１０日ぶりの投稿です。 実は「牡蠣」にやられてしまいました。 近くの漁協から、ホタテと牡蠣の貝毒が発生し 出荷停止との発表が先日ありました。 どのようなタイミングで検査するのかはわかりませんが 貝毒検出の数日前の牡蠣を食べたわけですが 一緒に食べた４人全員がやられてしまいました。 ある意味、気を付けようがないわけですが 皆さんもお気を付けください。 (やっぱり、火を通すしかないのかな～)     さて、本日は とある経営者からのご相談のお話です。 想像するに、多くの経営者の方にも共通するものがあると 思いましたので、書いてみようと思います。   相談内容は 「今まで、曲がりなりにもやってきたけど 少し会社が大きくなってきた今、今まで通りの ドンブリ経営に不安を感じる。 本を読んだりセミナーをのぞいたりしているが マネジメントとか何から手をつけていいかわからない」 こんな感じの相談でした。 どうでしょう？「私も！」って方 いるのではないでしょうか？     その経営者に私は、こう答えました。   何も気に病むことはないと思いますよ。 「社長」って、特別に勉強や資格がなくても、 誰でも手を上げればなれる職業ですから。 「マネジメント」ですが、勉強して損はありませんが まだ今の状況なら社長が全体に目が届く規模ではないでしょうか。 であれば、全ての社員さんが、お客様や自分の行動に対し 同じ判断をくだせ、行動できるようになるために 「経営理念」や「ミッション」などをしっかりと作成し 「浸透」させるのはどうでしょうか？ 現在の社員さんはもちろん、新規採用時にも「経営理念」は ミスマッチを減らす役割を果たしますから 「人財」の流失防止にも一役買います。   その上で今は、「会社のお金」に関する勉強に 集中なされるのが賢明かと思います。 会社が大きくなってからですと、 今勉強を始めるより何倍もの時間と労力がかかります。 資金繰り表なんて、取引先が多くなると、 もう手に負えなくなりますから 今のうちに、資金繰り表作成のための「仕組みづくり」をお勧めします。   マネジメントなどと違い、資金繰り表作成なんて、 １円にもならない作業です。 しかし、あるとないでは、天と地の差がでてきます。 会社は「現金」のあるなしが生死を分けます。 つい、「売上」や「利益」に目がいきがちですが どちらも言ってみれば「机上の数字」です。 その証拠に「売上が上がっていて、利益も出ている」会社が たくさん倒産しています。 いわゆる「黒字倒産」てやつです。 倒産企業の半数が黒字倒産です。 どの会社の社長さんだって、会社を倒産させたくないはずです。 なのに、資金繰り表をつけている会社は少ない。 一番簡単で確実に会社の現金の推移を見ることができるのが 資金繰り表ですから、作成することをお勧めします。   ところで、「お金の勉強」て私、言ってますが 「会社のお金の勉強」となるとどんな勉強を想像なさいますか？ やはり、決算書の読み方とか活かし方ですかね？ 実はその勉強はあまり必要ありません。 確かに、貸借対照表(B/S)は読めるようになった方がいいですが 損益計算書(P/L)は、いくら眺めても妙案や対策は出てきません。 更に言えば、会社はB/Sで倒産しP/Lでは倒産しません。   会社経営のどこに手を加えるか、どんな手を打つかの 「経営判断」をしたり「経営計画」を立てるには 「管理会計」がお勧めです。 正直、社長がお金の勉強を始めるのなら「これ一択」だと思います。   売上―経費＝利益(黒字!  やったー)   決算書の勉強をすると、陥りやすい罠です。 会社経営では「売上」や「利益」よりも、 一番最初に確認すべきは「現金」です。 また、決算書から事業計画を立てるのは、 とても高度な知識が必要です。 「どこに手を打てば利益がでるのか」を知り、 打ち手を考え、会社全体で行動すれば、 社員さんの給料が増え、会社の利益も増えます。 是非、管理会計を身に着けて、使いこなせるようになって下さい。 手前みそになりますが、もし相談して頂ければ 私は「キャッシュフローコーチ」として 社長自身が、数字の根拠を持った 「経営判断」や「計画立案」ができるように サポートさせていただきます。   こんな会話をしました。 何かの参考になれば幸いです。       みなさん、お久しぶりです！ 父！　早よ元気になれ！      

「会計は税理士に任せているから大丈夫！」 多くの経営者がそう考えているかもしれません。 しかし、自分の会社の財務状況を自分が把握せずに、 本当に「大丈夫」と言えるのでしょうか？ 決算書は、会社の健康診断の結果表のようなものですし、 月次決算や試算表は、こまめな健康チェックと同じようなものです。 自分の体のどこに問題があるのかが、わからなければ、 診察してもらう診療科がわかりませんし、 行うべきことが、治療なのか食生活の改善なのか、 はたまた運動なのかを判断できず、 時には体の状態をさらに悪化させる可能性があります。   病気も早期発見が完治には大切なように、 財務も、弱点や問題点の早期発見が改善にはかかせません。 しかし「そんなことは百も承知」と思っている経営者の多くの方が、 決算期が近づいてきて、「あれ?赤字だ」「結構な黒字になったな～」 とあわてて、資金繰りに走ったり、下手な節税に走ったりしているのが現状です。 日々のキャッシュの確認を疎かにしたせいで、 黒字倒産も倒産企業全体の５割を占める状態が、ずっと続いています。   確かに税理士は、会計業務や税金計算のプロフェッショナルではありますが、 会社の経営状況まで責任を持つわけではありません。 「信頼」という名の「丸投げ」をしていて、 会社が傾いたとしても税理士には、何の責任もありません。 「会社の舵取り」をするのは、紛れもなく経営者であるあなた自身なのです。     財務を知れば、こんな判断も可能に   ・「売上を上げて利益を上げる」 ・「売上を下げて利益を上げる」 ・「経費を下げて利益を上げる」 ・「経費を上げて利益を上げる」   利益を上げるための戦略は様々です。 財務を理解すれば、選択すべき判断をつけれるようになります。 その結果として、経営者なら誰もが避けたいゴールである 「倒産」からの距離が遠のくこととなります。     成功への道はシンプル   財務会得に限らず、成功への道のりは、いたってシンプルです。   一般的に財務に対する印象は「難しい」「忙しい」「面倒くさい」「大変そう」 こんな感じではないでしょうか。 しかし、避けて通れる会社は、ほぼないと思います。 また、「何度も挑戦したのだが・・・」という方も、いらっしゃると思います。 そんな方々に「必ずできる」と思ってもらえる心構えと情報をお伝えします。     まず、前段として、失敗した人にのみ、次への挑戦権が与えらるという事実です。 諦めた段階で、挑戦権は消滅です。つまりは、よくて現状維持。 現代では、現状維持は「後退」と同義語です。 会社経営上、後退の先には残念ですが「倒産」というゴールが待ち受けています。 このブログの読者の皆様には、「挑戦や失敗は純資産である」という心構えのもと、 足を止めないでいただきたいと思います。   次に、朗報です。財務がわかるようになる方法です。 ズバリ「挑戦すること」これだけです。 ガッカリなされた方、心配なさらずに。 「挑戦のする回数」もお知らせします。 確立をかなり低めに設定します。「成功確率１％」 つまり「１００回に１回」しか成功しないとします。 では、何回やれば、ほぼ必ず成功するのか？ 「４５９回」　　です！！！   「アホかこいつ」と思われた方、心配いりません。 これはあくまで数学の計算上の確率です。 現実的には、４５８回も失敗する方はいませんし、 こんなに財務で失敗してしまったら、 そもそも会社が持ちません。経営者がイーロン・マスクなら話は別ですが。   現実の社会なら、失敗した際に、その原因を特定し、 同じ過ちを繰り返さないように、相応の反省と勉強と努力をするはずです。 つまり、１回目の挑戦は「成功確率１％」だったとしても、 ２回目の挑戦の成功確率は、その何十倍にもなっているはずです。 つまり、成功確率は飛躍的に上がるはずです。 「絶対に会得する」という強い意志を持てば、 おそらく数学上の確率の１００分の１程度の回数で十分会得できるはずです。 つまり、４～５回程度、本気で取り組めばよいのです。   実はこれ、私が考えたわけでもなく計算したわけでもありません。 成田修造氏の言葉です 。正確には、成田氏がユーグレナ創業者の出雲氏からお聞きになった話のようです。 著書「逆張りの思考」の中に出てきます。 さらにこの本の中には「運の公式」まで書いてあります。 「運の公式」がわかれば、運を引き寄せる、「運を掴む」方法がわかります。   最近の研究で、「成功しやすい人は才能よりも運に恵まれている」 ことが多いという研究結果があるようです。 「俺は、運がよい方ではないから」と思われた方、安心してください。 運を掴む確率を上げる方法が書いてありました。 それは「行動」と「自己理解」この２つが重要です。   行動は、上記に書きましたので、ここでは「自己理解」について。 私は、こう理解しました。 『自分のなりたい姿をはっきりと言語化でき、そこにたどり着くために不足している 「能力・やるべきこと・環境」を明確にとらえる活動や思考』 (成田さん、間違っていたら、ごめんなさい)   と、ここで気づいたのです。この自己理解ですが、 私たちキャッシュフローコーチがクライアントに行う 「VC」(ビジョナリーコーチング)と同じなのです。 個人でも企業でも「明確なビジョン」を持ち、 そこに向かい必要なものを把握し、 問題点を１つ１つクリアしていく先に運が転がっている。 それを掴み上げた姿が運に恵まれた人や 運を掴んだ人と、言えるのではないでしょうか。       成功も運も必然   ・成功を掴むためには行動量と自己理解が重要であり、 　運は偶然の結果ではなく、自分の努力と準備によって引き寄せるものである。   ・チャンスを掴み、成功する確率を上げるには、行動量が重要である。   ・運を掴めば、成果が出やすくなるが、運を掴むためには、明確なビジョンやゴールを持ち、 　そこに到達するのに不足している条件を明確にとらえ、問題をクリアしていく必要がある。     よし！　 今日も一日、目標に向かって行動し続けよう！       「笑う門には福来る～」 運を掴むには「笑顔」も大切  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！     「商売十訓」て、聞いたことある人、きっといらっしゃると思う。 倉本長治さんが、残された言葉です。 詳しい経歴等は書きませんが「日本商業の父」と呼ばれている人物で、 株式会社ファーストリテイリング 代表取締役会長兼社長　柳井　正　氏などに強い影響を 与えた人の１人と言われています。 柳井社長の社長室には今も、 倉本氏の「ある言葉」が飾られていると言われています。 (当たり前ですが、実際に見たわけではありません)   では、早速「商売十訓」を見ていきましょう。 「商業界石川県同友会」様のHPに、解説付きで出ておりましたので そのページより引用させていただきます。   商売十訓 １.損得より先きに善悪を考えよう 利益を無視しろというのではなく、その商品やサービスがお客様の為になるのか、 便利なのか、有利なのかということを優先するべきである。 ２.創意を尊びつつ良いことは真似ろ 軽率に他店の真似をするのではなく、 その精神や技法を取り入れて創意工夫をしていく姿勢が大切である。 ３.お客に有利な商いを毎日続けよ 一人のお客様が繰り返し来店していただくことで繁盛する。 その為には、お客様に有利さを提供し続けることが大切である。 ４.愛と真実で適正利潤を確保せよ お客様のことを思い、正直な商売をすることが大切であり、 それを維持継続するための費用は商売そのものの中から生まれてくるものである。 その為、適正な利益を得られるようにすることが大切である。 安売りをする結果、商売の存続が危ぶまれるならば、それは、お客様を守る道ではない。 ５.欠損は社会のためにも不全と悟れ 利益を伴わない商売は、 お客様に対してより良いサービスを継続して提供できないばかりではなく、 社会的貢献活動もできない ６.お互いに知恵と力を合わせて働け 一人でできないことも、店内や他店の人達と知恵を出し合い、 協力し合うことで可能になることもある。 経験や知恵を共有し合う姿勢が大切である。 ７.店の発展を社会の幸福と信ぜよ 商売はお客様を楽しくさせ、得させることであるから、 店が発展しその繰り返しがされていくことは、世の中を幸福にすることである。 ８.公正で公平な社会的活動を行え 商売とは社会的活動であり、それは公生で公平なものであるべきだ。 ９.文化のために経営を合理化せよ 商売を継続するには、古きを捨て、新しきを得ることである。 つまり、価値の無くなった商品やサービスを捨て、 新しいものを生み出すことで継続することができる。 これが合理化である。そして、商売の継続は一つの文化を成していく。 商人よ、あなたの文化をつくれ！ １０.正しく生きる商人に誇りを持て 正しい商人は、単なる儲け主義者ではない。 お客様と取引先と社員の利益を考え、 社会的な責任を全うしようとする者である。誇りを持って正しき商人をめざせ。     いかがですか？ 思わず何度も、読み返してしまいませんか？ 私は、そうでした。 だって、現代のビジネス環境でさえ そのまま使える教訓が詰まっています。   全ての言葉の根底に、まさに、よく聞いた 「顧客満足」や「顧客第一」主義が流れています。 一時、上場企業の社長さんをはじめ、ほぼ全ての経営者が 口をそろえて言っていましたが、昨今の保険業界なんて まさに「口だけ」だったことがばれてしまいましたよね。 是非、もう一度、読み返していただきたいものです。   現在のビジネス環境を踏まえて、私なりの解釈を 少し付け加えてみたいと思います。   １番は、経営者としての大切な判断基準を説いていますよね。 稲盛和夫氏も「企業経営においても、利益や効率よりも 「正しさ」に基づいて決断する姿勢が大切である」と述べています。   ３番は、「どうやって売れ上げを伸ばすのか」の答えですよね。 売上は「客数×客単価×リピート率」で作られています。 私には「お客に有利な商い」の「有利」が何を指すのか はっきりとはわかりません。 私なりの解釈は「満足」ではないかと思います。 決して「値引き」や「利益供与」ではないことは、間違いありません。 お客様が何度も購買してくれることは、売上の維持拡大には とても大切なことです。   ４番と５番は、まさに現代の日本が陥っている病気を直さなければ 結局は誰も得しないことを説いていると思います。 私も顧問先で「今、値上げせずに、いつするのですか？」とお聞きします。 言葉は悪いですが「どさくさに紛れて」値上げできるのは まさに、今しかありません。 値上げラッシュの今やらずに、物価が落ち着いてからやったのでは 逆に目立ってしまい、相手に受け入れてもらえる確率も 間違いなく下がるでしょう。   値上げをし、「適切な」とまではいかなくても、「１円でも多く」利益を たたき出さなければ、その会社・その商品・その技術など 世の中に必要なものまでが、なくなる可能性があります。 「社長の仕事は、値決め」　稲盛和夫氏の言葉です。 また、以前のブログで「二宮尊徳さん」の言葉を書きましたが 二宮尊徳さんも、同じことを言っています。 https://sato-insurance.jp/blog/157/ 「経済無き道徳は寝言である」 適正な値段で販売できるよう、頑張っていきましょう。     ６番と７番は 株式会社ファーストリテイリング 代表取締役会長兼社長　柳井　正　氏　が唱える 「店長の十戒」に影響を与えたことがわかる。   「店は客のためにあり 店員とともに栄え 店主とともに滅びる」   「店員と共に栄え」とは 「社員が生き生きと使命感をもって仕事に向きあえる状態をつくりだすこと」   そういう状態を経営者や店長が作り出したうえで 「経営者一人がいくら有能だろうと、一人でできることには限りがある。 ましてや、お店に来る、お客様全員を一人で相手にすることはできない。 経営はチームで行うものです」   こういったことを積み重ね、繋がっていき 「お客様を楽しくさせ、得させ、店が発展し、世の中を幸福にする」   「お客様を大切にしたい」「社員を大切にしたい」と経営者なら だれもが思うことですが、「では、具体的に何をどうする？」と なった時、明確な考え方や行動指針がでてこないものですよね。 たとえ店舗を構えていない業種であっても 何かヒントが得られる言葉だと思います。     ９番は、企業を永続させるコツでしょうか。   ダーウィン 『最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。 唯一生き残ることが出来るのは、変化できる者である。』   ナイチンゲール 『進歩し続けない限りは、 後退していることになるのです。』   きっと多くの経営者の方々は、そんなことわかってると 思いますが、なかなか新たなことにチャレンジしたり 一歩踏み出せないのが現実ではないでしょうか？ その際に「お金が」「時間が」「人が」「周りが」と 様々な「できない理由」ばかりを考えて。 下手をすると、チャレンジしようとしている人間に対し 「やめとけ、失敗するぞ」なんてこと言ってしまったり。   しかし、言い訳をせずに、「なりたい自分」「なりたい会社」を 目指して進めば、人は必ず、なりたいものになれます。 その推進力とは「絶対にたどり着くという」強い想い 心からの欲求というか、願望を抱くことだと、私は教わりました。   私はまだまだ、ヘナチョコでポンコツ人間ですが なりたい自分の姿を願望にまで高めるように 日々頑張っています。 願望を抱くだけなら、お金かかりませんから お勧めですよ。   最後に１０番 ここで言っている「商人」とは、まさに「経営者」ですよね。 「投資家と事業家の違い」「利他の精神」「経営者としての誇り」 現代に限らず、いつの時代も変わらぬ真実が書かれています。     いかがでしたか？ 日々の業務や資金繰りに追われ、なかなかここまでのことを 考えられないことも多いと思いますが 経営者として企業としての根幹の部分だと思いますので 是非、自分や自社にあった「十戒」を考えてみて下さい。 まずは、一歩踏み出すのが大切ですから 「一戒」からスタートしてみませんか？       初めての「イタズラ」 気づいた時には穴だらけ・・・　もう片方もあげました・・・      

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！   「うちの会社、このままでいいのかな・・・？」 「なんで、黒字なのに、お金がないのだろう・・・？」 「今、銀行が手を引いたら、うちの会社どうなるだろう・・・？」 そんな不安を抱えていませんか？   多くの経営者は、決算書が黒字であれば安心し、 具体的な数字の裏側にある、会社の真実に気づいていません。   では、「会社の真の姿」は どうすれば見えるようになるのでしょうか？ 思ったような姿になるためには、何をすればよいのでしょうか？   その答えの多くは「決算書」の中に、そのヒントが隠れています。 しかし、 「決算書を読むのは難しい」 「何度も、セミナーを受けているが、なかなか身に付かない」 という方が、大多数ではないでしょうか？ 何を隠そう、私も１０年ほど前は、 まさに「大多数の１人」でした。   そんな私がだからこそ、お伝えできる 決算書内の２割の数字を使い８割の経営判断ができる 「決算書の数字にとらわれず、会社の真の姿 を見極める方法を解説します。     目次 １. 　黒字倒産！？決算書の落とし穴 ２.　会社を強くする「利益の法則」 ３.    利益は多ければいいってもんじゃない！？ ４.    経営計画で「儲かる仕組み」を考える ５. 「お金をためる経営」で未来を勝ち取れ！ ６.   銀行が「お金を貸したくなる」会社になるには？      １.黒字倒産！？決算書の落とし穴   決算書が黒字でも、安心はできません。 なぜなら、多くの経営者が、決算書の本当の意味を理解していないからです。 わずかな黒字では、会社の未来を築くことはできません。 銀行から融資を受けやすく、税金も抑えられるかもしれませんが、 それは一時しのぎに過ぎません。 大切なのは、「会社を強くする利益」を生み出しているか？ その答えは、決算書を組み替えると見えてきます。      ２.会社を強くする「利益の法則」   利益の金額や売上高経常利益率などの指数は、 会社の規模や業種によって大きく異なるため、 自社が順調なのかどうかを計る上で、適切な指標とは言えません。 ましてや、売上の大小は、会社の健全経営にとっては 何の意味もなしません。 もし、売上の大小が会社を強くしているのなら 株式を上場している会社の倒産はあり得ないことになります。   真の「儲ける力」を測る上で、最も簡単な数字の１つに 「限界利益」があります。 限界利益とは、売上から直接的に外部へ支払ったコスト 商品の仕入れ代金や原価などを差し引いた利益のこと。 そして、この限界利益から固定費を差し引いたものが経常利益となります。   目安として 「 経常利益÷限界利益 = ２０%以上」   この式が、会社を強くする「利益の法則」です。 つまり、限界利益の８０%で固定費をまかない、 ２０%以上を残すことができれば、会社は安定した利益を確保し、 未来への投資を継続できるということです。   限界利益率２０%という目標は、 すべての業種に共通した目標と言えます。 是非一度、自社の数値が何％あるのか はじき出してみてください。 この「２０％」を達成することで、 盤石な経営基盤を築くことができます。      ３.利益は多ければいいってもんじゃない！？   では、限界利益率や経常利益は 高ければ高いほど良いのでしょうか？ 答えはNOです。 過剰な利益追求は、将来への投資を阻害し、 会社の成長を止めてしまう可能性があります。 必要なのは、「未来への投資」と「安定した利益」のバランスです。   仕入れ先への過度な値下げ交渉は 結局は自社のサプライチェーンを弱らせますし 品質の低下をも招く可能性があります。 また、人件費の削減や将来への投資を控えることは 「未来の利益」を先細りさせている可能性があり 結局は、会社の成長を阻害することとなります。   確かに、「人件費の削減」などは、 早期で短期の財務改善にはなりますが 「未来の会社」という観点から見ると 悪影響を及ぼしかねません。 これらの経費削減策は 「もろ刃の剣」であることを確認しておきましょう。     ４.経営計画で「儲かる仕組み」を考える   多くの中小企業では、経営計画書を作成していません。 簡単に言えば「目的地がない旅に出ている」と言えます。 このように言えば、かっこよく聞こえますが ようは、社員も取引先も「路頭に迷わせている」だけです。   「利益がいくら出るのか」はおろか 「利益が出るのかどうか」もわからない。 「期末までのお楽しみ～」 これでは、「売上をあげろ」と言われた社員さんも たまったもんじゃありません。   経営計画は、会社の未来を創造する羅針盤です。 さまざまなアイデアや施策を検討し、 売上を最大化し、コストを最小化する 「儲かる仕組み」を作り上げましょう。      ５.「お金をためる経営」で未来を勝ち取れ！   利益を最大化し、お金をためる経営を実践することで、 ・ 従業員の給与アップ ・ 設備投資による生産性向上 ・ 新規事業への挑戦   など、会社を成長させるための原資を確保することができます。 では、「貯まったお金」はどこに書いてあるのでしょうか？ そうです。貸借対照表(バランスシート  B/S)の 一番左上と２段目に書いてあります。 「現金」「預金」です。これは、ご存じですよね。   では、なぜB/Sの一番左上(トップライン)に書いてあるのでしょうか？ 答えは「一番大切だから」です。 基本的な考え方として ここが、０円以下になれば、会社は死んでしまいます。     ６.銀行が「お金を貸したくなる」会社になるには？   金融機関は、会社の将来性を見据えて融資を行います。 とはいえ、あくまでも「未来は過去の延長線上にある」 という考え方です。 簡単に言えば「決算書」で可否を判断するということです。   当たり前ですよね。 昨日まで、販売不振だった会社が 今日いきなり、売上NO.１になる確率は、限りなく０に近い。 私たちが誰かにお金を貸すとしたら 同じような判断をすると思います。   そして、B/Sの現預金は、決算書上は年１回しか動きません。 つまりは、１年前、２年前、３年前・・・・・と 過去の積み重ねによってしか、増えていかない数字なのです。   よって、安定した収益力と成長性を持つことや 一定の条件を満たす前に、節税という名の誘惑に負けないことは 融資を受けやすくなるだけでなく、 有利な条件を引き出すことにつながります。     ここまでのことを実行するために必要なことをまとめます。   １.　損益計算書(P/L)から、固定費を拾う ２.　その他の経費は「変動費」とする ３.　売上高を確認 ４.　経常利益を確認 ５.　貸借対照表(B/S)の現預金を確認   これだけです。 １だけは、手作業になりますが、固定費を拾うだけなら５分もかかりません。 ２は、費用全体から１を引くだけ。引き算ですから小学生でもできます。 ３・４・５は、一度も決算書を見たことがないという方でなければ わかるはずです。ましてや、３はP/Lの、５はB/Sのトップライン 左上の一番最初ですから、探せないはずはありません。   いかがですか？冒頭に書いた通り 決算書の２割程度しか、使ってませんよね？ その上で、会社の成長度合いや、健全性、将来への投資の判断 人件費アップの判断など、正確な判断には、 私たち財務の専門家の力をもう少しだけ借りる必要性はありますが 投資や人件費アップなどを実行できそうかどうかの判断は 十分可能だと思います。 あとは、「やってみるかどうか」それだけの問題です。   「強くて、どんどん大きくなって、 銀行からお金を借りてほしいと頼まれる」   そんな会社になってみませんか？　応援します！！！       「食べて・寝て・遊んで」　今では３０kgになりました！  

これが今年最後のブログとなります。 読者の皆様、今年１年間、ブログをお読みいただき ありがとうございました。 来年も、皆様のお役に立つブログを書いていきますので 引き続きよろしくお願いします。   私は「もう２度と、会社を破産させ落ち込んだ社長の顔を見たくない」 という思いから、財務の勉強を始め、５年以上前から、 大阪・仙台、来年は予定段階ですが東京の先生のところへ 教えを請いに行っています。   大阪の先生は「企業の再生や破産防止」が得意な元銀行員   仙台の先生は「社長の夢実現を、お金(財務)とビジョンの面から実現する」 日本トップクラスの独立系コンサルタント   東京の先生は「中小企業を元気にし、日本経済の発展に寄与する」という理念の元 「継続貢献し続ける」人間を世に送り出している 元金融庁の人まで賛同し協力してくれている塾長   いずれの先生も「突き抜けている」人たちで 私にとっては「神様レベル」なのです。 幸運にも、そういった方々や、その教え子の方々の 仲間に入れていただけただけでも幸せな上に 質問や困ったことがあると「即座に、惜しみなく、全てを」 教えていただけるという、環境を今年一年で築くことができた。 私にとって、環境も知識も意識も大きな転機となった１年でした。 恐らく、来年も圧倒的な体験ができる年になると思うと、ワクワクが止まらない。   来年は、「アウトプット」に力を入れたいと思っています。 というのも、今日の新聞に、私の住む町の、とある企業の破産の記事が出ていた。 直接は知らないし、ましてやクライアント先でもないのだが この年の瀬と相まって、心が痛む。 クリスマスも正月も、きっと大変苦しい中、過ごしたのだろうと思う。   コロナ以降、中小企業を取り巻く環境は激変している。 会社の経営、とりわけ「お金(財務)」に関して 日本の学校では、MBAなどでない限り教えてくれない。 よって、多くの中小企業の社長さんは、 「無勉強のまま」社長になってしまうのが現実。   ならば、「知れば防げた」破産は、たくさんあったはずだ。 その代表が「黒字倒産」 実に倒産企業の、ほぼ５割が黒字倒産なのが事実。   大変申し訳ないが、黒字倒産の企業にも、 税理士の先生は顧問として付いていたはずだ。 なにも「税理士の先生、何やってんだ！」 ということを言いたいのではない。   「税理士は税の専門家」であり「お金(財務)の専門家」ではないことを 中小企業の社長さんが理解していないことが問題なのである。 事実、税理士試験に「財務諸表論」こそあれど 経営に資する意味での「財務」という科目はない。   確かに、税理士の先生でも財務を勉強し顧問先にアドバイス している先生もいらっしゃるが、中小企業の社長の経営判断に役立つような アドバイスまでできている先生は、同業者である税理士に聞いても 「ごく一部」とおっしゃられる。   また、「税務と財務」は、ほとんどの中小企業の場合 実は、相反するものと言える。 中小企業で税務といえば、頭に浮かぶのは「節税」だと思う。 しかし、財務体質を強くするには、 「内部留保」をある一定の目安を超えるまでは 節税している場合ではないというのが現実です。 もちろん、社員への決算賞与や役員への賞与を使った 前向きな節税はありますが、 多くの場合は「やらない方がいい」節税となっているのが多いのが現実です。   では、なぜ内部留保を厚くし、強い企業にしなければいけないのでしょうか？ 答えは１つです。 そう「会社を破産させない」「破産から遠ざけるため」です。   私は、社長が目指す「ビジョン」を言語化するお手伝いをしていますが 「ビジョン」や「目標」は、たとえどんなものであれ 社長が１００人いれば１００通りあって構わないと思いますが、 私が知る限り、社長が何万人いても共通している 「たどり着きたくないゴール」は「破産」だと思います。 そして、私の財務コンサルタントのスタート地点も同じです。   ここまで、私の「想い」を読んで下さり、ありがとうございます。 お礼といってはなんですが、破産から遠ざかる、もしくは どれくらい破産から距離が離れているかを検証するキーポイントをお知らせします。   チェックするところは２点 １.　現預金残高 ２.　自己資本金額   ブログには書けませんが、 現預金には全てのではありませんが「定期積金」は含めないでください。 そのうえで、現預金が   ①　月商の３～６か月分 ②　固定費の６か月分   上記のいずれかを最低限として目指しましょう。 もちろん、この水準を超えていても、なんら問題はありません。 「資金効率が悪い」などとおっしゃる方もいるかもしれませんが それは上場企業の話です。 中小企業の株主は、多くの場合、社長が過半数以上を握っていますから だれに文句をいわれることはないはずです。 しかし、現金がショートしたのなら、社員、取引先、銀行、家族から 文句や苦情の嵐となります。 コロナの流行時を忘れないでください。 それまでは「売上０」なんてあり得ないと思っていたはずです。 しかし、現実に「売上０」になった会社はたくさんあったのです。 たとえ、売り上げ０でも、数か月間から１年間は耐えられる 財務体質、財務の強い会社に「平時の今」なっておかなければ 必ず再び訪れるピンチの際に対応できなくなってしまいます。     次に、自己資本額ですが、 よく「自己資金比率」という言葉を耳にすると思います。 残念ながら自己資本比率は、中小企業において ほぼ役に立たない指標だと覚えてください。 融資の際に銀行さんは気にすると言われていますが、 銀行の基準を上回っている中小企業は少ないのが現実です。 それでも、融資が実行されていますから、神経を使うところではありません。   それよりも大切なのは「額」です。 理由は１つ 「会社は「額」で破産し「率」では破産しない」からです。   自己資本額を超える負債を抱えると会社は「債務超過」となります。 債務超過は、その瞬間に破産というわけではありませんが 銀行からの新たな融資は大変難しくなります。 となると、出血(赤字)を止めない限り、資金はひたすら流出し やがては、底をつきます。 また、新たな設備投資などもできなくなりますから 企業活動も大幅に制限されることとなります。 つまりは、「破産のはじまり」と言えます。   また、「率」を気にすると企業活動が委縮しかねません。 「率」は、借金をしなければ、簡単に上がります。 しかし、借金をし、そのお金で商売を回し利益を得るのが 中小企業のスタイルですから、基本的に借金をしなければ 企業の成長は大幅に遅くなります。 聞いたことあると思います 「レバレッジ(てこの原理)を効かす」というやつです。 上記の理由により大切なのは「額」であることが おわかりいただけたかと思います。   是非、この記事を参考にして、強い財務体質の会社を目指してください。     さて、今年最後のブログとなりましたが みなさんのお役に立てましたでしょうか？ 来年も、地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 この想いをより強く持ち、全力で中小企業を応援していきます！ どうぞ、よろしくお願いします！   来年もよろしくお願いします！   チョットだけですが「幸運のお裾分け」です 「ハートのピノ」と「クローバーのトレー」  

本日は、多くの経営者が認識違いされている 「経理」と「財務」周りのお話をしようと思う。 中小企業において「会社のお金周り」に強くなることは 利益を増やし現金を増やすためには とても重要ですし、ましてや、規模が小さい分 体質改善がしやすいものです。 では、その体質改善をする上で どんな選択肢があるのか、ご紹介します。 また、最後に本日の内容に関連した講座内容で 建設業界や銀行業界から引っ張りだこの大人気講師が 「東京以北初開催予定」のうえ「今回で最後かも」しれない 大人気セミナーのご案内をさせていだきます。 建設業は勿論、製造業の経営者や、 その業界のサポートをしている、サポートをしたい方、必見です。     「経理」と「財務」の違いについて わかっているようで、明確な答えが返ってこないのがこの質問です。 私は、この質問を受けると、こう答えています。   経理の役割: 　日々の取引の記録、請求書の処理、給与支払業務など、 お金の流れを記録したり、動かしている役割   財務の役割:     資金繰りや資金調達の検討など、 会社の将来的な資金管理と運用が役割 経営に必要な資金の計画や銀行との交渉などが含まれます。   「当たり前でしょ」と言われそうですね。 しかし、中小企業の現場で、社長様の口からよく出てくる言葉に 「財務(お金)は、経理に(もしくは税理士に)任せている」があります。   もちろん、財務までできる「経理マン」や「税理士さん」はいます。 しかし、その数は、ほんの少数と言わざるを得ません。   ましてや、財務は、会社経営の根幹に関わる話です。 そこまで深く経営に関わっている、経理や税理士がいるかどうか考えただけでも 「財務(お金)は、経理に(もしくは税理士に)任せている」は あり得ないことだと、思いませんか。     会計事務所や税理士の業務の範囲   会計事務所や税理士の多くは、決算書や試算表の作成、納税額の計算といった 「税務」や「会計」がメインの仕事であり 基本的に「財務」をカバーするわけではありませんし 税理士の資格は「税の専門家」として与えられた資格です。   とはいえ、全国の税理士の先生の中には、顧問先に対し 財務まで貢献したいとお考えの先生もいらっしゃられます。 財務まで見てくれ、的確にアドバイスしてくれる先生かどうかを 簡単に見分ける方法があります。 それは「顧問料」です。 私の知っている限り、全国の税理士さんで 財務までアドバイスしている方の顧問料は、 おおむね、月額２０万以上はします。 もしくは、「うちの顧問料は高いよ～」て宣言している方も 該当するかなと思います。   だとしても、安いと思いませんか？ だって、「社長の右腕」が「新入社員」より安いコストで 手に入るのですから。     中小企業における「財務の自社管理」のコスト   では、自社内、つまりは「優秀な経理マン」を雇ったらどうでしょうか。 自社にノウハウも残りますし、長い目で見ればコストを下げることになります。 中小企業において「財務」までできる経理マンは ぜひ欲しい人材のひとりです。 なんてったって「社長の右腕」ですから。   では、どれくらいの給料が必要でしょうか。 求人サイトによると、ざっと額面で６００万スタートのようです。 そこに、法定福利費などが必要となりますから 年間７００万円程度になると思います。 高いか安いかは、それぞれの会社での判断ですね。 正社員ですから、思ったような効果がでなかったとしても むやみに解雇や給料の減額をすることはできません。 こんなリスクも勘案する必要があります。     社長自らが財務を行う   ある意味、これが一番の理想だと思います。 しかし、現実はどうでしょう？ 財務を行うにあたって、本屋さんに行けば山のように 財務本はありますが、多くの場合、 「数ページで本を閉じる」もしくは「眠くなる」 のではないでしょうか。 それでも、根性で最後まで読んだとしても その本の内容を自社にどう生かせばいいのかがわからない 多くの場合、こんな感じではありませんか？   ならばと、多額のお金と膨大な時間をかけて 財務の講師に教えてもらうというのも手ですよね。 しかし、なかなかそこまでの時間が取れないという方が 多いのではないでしょうか。   ましてや、教えてもらったことが本当に自社に活かせれるのかも やってみなければというところがあります。 とはいえ、一度会得できれば、情報を更新しなければなりませんが ずっと使える知識ですから、投資する価値はあるかもしれませんね。     外部コンサルタントを活用する   いわゆる「コンサルタント」を活用するという手もあります。 では、どのようなコンサルタントを選ぶとよいでしょうか。 私が社長なら「いずれ、自社でできるようになること」を目指し より簡単で、難しい言葉なども出てこないようなものを選びます。 日常使っている用語で分析できたら、わかりやすいですよね。 よく、経営コンサルや財務コンサルというと、 〇〇比率や、なんて読むかわからない横文字なんかを 使う人を思い浮かべると思います。   確かに、カッコはいいのですが残念ながら、 中小企業の経営や財務には、そのような数字はほとんど役に立ちません。 実際の会社の中で、「〇〇比率が下がった要因はなんだ」なんて 会議している中小企業は、ほぼゼロかと思いますし 右か左かを決める際に、「指数や比率」で判断している 中小企業経営者は、いないはずです。 ですから、そのような指標や比率のデータの書いてあるペーパーを 毎月持ってきているコンサルは、あまりお勧めしません。 (もちろん、最初の企業診断の際に使うことは否定しません)   それでも、自社のそのような指標を知りたいという方 独立行政法人 中小企業基盤整備機構(中小機構)のHPに 「経営自己判断システム」というツールがあります。 (リンク　　HOME｜経営自己診断システム｜中小機構) これに、自社の決算書２期分を用意して、打ち込んでみてください。 ものの１０分程度です。無料です。登録も不要です。 個別指標の意味の解説もあります。 (リンク　　個別指標一覧｜経営自己診断システム｜中小機構) すばらしい指標とレポートが出てきます。 (小さな声でいいます。指標分析だけなら、ある程度なら誰でもできるということです)     「数字だけではない」経営判断に必要なもの   経営判断をする際には「数値」だけでなく、 「経営ビジョン」や「将来のゴール」を明確にしておくことは必須です。 経営者の「想いや夢」が明文化され、それが社内で共有できている会社は 非常に強い会社が多いです。 なぜなら、判断に迷った際や社員が一人で判断せざるを得ない場合に 「最後にして最高の基準」となるものだからです。   よく、「理念で飯は食えない」「作るのが難しい」 などとおっしゃる経営者がいます。 その通りです！ 理念が営業してくれませんし、なかなかカッコいい言葉も見つかりません。   が！   理念がなければ、ピンチの際にその会社は一瞬で吹き飛びます。 行先もわからない、沈みゆく船にいつまでも乗っている人はいませんし 救助したくても、どこにいるのかわからない船は助けようがありません。   また、カッコいい言葉や小難しい言葉は必要ありません。 むしろ、邪魔です。 社長室に飾られてある、毛筆で書いた「社是」なんてだれも覚えてないでしょ。 普段使いの、誰でもわかる言葉でいいのです。 もっと言ってしまえば、お客様にも伝わる言葉が最高です。 経営・財務コンサルの中には、 お金周りだけでなく、こんなこともお手伝いしている人もいます。 会社が成長し、勤める社員さんはじめ、関わる人みんなを 幸せにするには「ビジョンとお金」この両輪が必要だからです。 「ビジョンづくり」　お勧めです！       最後にお伝えする、講師の講座ですが 基本的には、コンサルタント向けですが、実業の方でも参加でき その上、小難しい決算書とにらめっこしなくても 「ドンブリ勘定」から抜け出すことが「誰でも」できる方法を 会得できます。 「決算書はよくわからん」「稼いだ金は、どこ行った？」 「今よりもっと、お客様の役に立ちたい」 などとお考えのコンサルタントや経営者の皆様 今まで、見えなかったことや、曖昧でバラバラだった知識や経験が 一気に繋がりますよ。 銀行や外部要因により左右されていた経営を 自分の手に取り戻すチャンスです。 「お金の心配をしなくていい経営者」や 「あなたのコンサルは、わかりやすい」と言われるようになれますよ。 まずは、プレセミナーからどうぞ。   本日は、うちの宣伝部長犬ではありません。