「会計は税理士に任せているから大丈夫！」 多くの経営者がそう考えているかもしれません。 しかし、自分の会社の財務状況を自分が把握せずに、 本当に「大丈夫」と言えるのでしょうか？ 決算書は、会社の健康診断の結果表のようなものですし、 月次決算や試算表は、こまめな健康チェックと同じようなものです。 自分の体のどこに問題があるのかが、わからなければ、 診察してもらう診療科がわかりませんし、 行うべきことが、治療なのか食生活の改善なのか、 はたまた運動なのかを判断できず、 時には体の状態をさらに悪化させる可能性があります。   病気も早期発見が完治には大切なように、 財務も、弱点や問題点の早期発見が改善にはかかせません。 しかし「そんなことは百も承知」と思っている経営者の多くの方が、 決算期が近づいてきて、「あれ?赤字だ」「結構な黒字になったな～」 とあわてて、資金繰りに走ったり、下手な節税に走ったりしているのが現状です。 日々のキャッシュの確認を疎かにしたせいで、 黒字倒産も倒産企業全体の５割を占める状態が、ずっと続いています。   確かに税理士は、会計業務や税金計算のプロフェッショナルではありますが、 会社の経営状況まで責任を持つわけではありません。 「信頼」という名の「丸投げ」をしていて、 会社が傾いたとしても税理士には、何の責任もありません。 「会社の舵取り」をするのは、紛れもなく経営者であるあなた自身なのです。     財務を知れば、こんな判断も可能に   ・「売上を上げて利益を上げる」 ・「売上を下げて利益を上げる」 ・「経費を下げて利益を上げる」 ・「経費を上げて利益を上げる」   利益を上げるための戦略は様々です。 財務を理解すれば、選択すべき判断をつけれるようになります。 その結果として、経営者なら誰もが避けたいゴールである 「倒産」からの距離が遠のくこととなります。     成功への道はシンプル   財務会得に限らず、成功への道のりは、いたってシンプルです。   一般的に財務に対する印象は「難しい」「忙しい」「面倒くさい」「大変そう」 こんな感じではないでしょうか。 しかし、避けて通れる会社は、ほぼないと思います。 また、「何度も挑戦したのだが・・・」という方も、いらっしゃると思います。 そんな方々に「必ずできる」と思ってもらえる心構えと情報をお伝えします。     まず、前段として、失敗した人にのみ、次への挑戦権が与えらるという事実です。 諦めた段階で、挑戦権は消滅です。つまりは、よくて現状維持。 現代では、現状維持は「後退」と同義語です。 会社経営上、後退の先には残念ですが「倒産」というゴールが待ち受けています。 このブログの読者の皆様には、「挑戦や失敗は純資産である」という心構えのもと、 足を止めないでいただきたいと思います。   次に、朗報です。財務がわかるようになる方法です。 ズバリ「挑戦すること」これだけです。 ガッカリなされた方、心配なさらずに。 「挑戦のする回数」もお知らせします。 確立をかなり低めに設定します。「成功確率１％」 つまり「１００回に１回」しか成功しないとします。 では、何回やれば、ほぼ必ず成功するのか？ 「４５９回」　　です！！！   「アホかこいつ」と思われた方、心配いりません。 これはあくまで数学の計算上の確率です。 現実的には、４５８回も失敗する方はいませんし、 こんなに財務で失敗してしまったら、 そもそも会社が持ちません。経営者がイーロン・マスクなら話は別ですが。   現実の社会なら、失敗した際に、その原因を特定し、 同じ過ちを繰り返さないように、相応の反省と勉強と努力をするはずです。 つまり、１回目の挑戦は「成功確率１％」だったとしても、 ２回目の挑戦の成功確率は、その何十倍にもなっているはずです。 つまり、成功確率は飛躍的に上がるはずです。 「絶対に会得する」という強い意志を持てば、 おそらく数学上の確率の１００分の１程度の回数で十分会得できるはずです。 つまり、４～５回程度、本気で取り組めばよいのです。   実はこれ、私が考えたわけでもなく計算したわけでもありません。 成田修造氏の言葉です 。正確には、成田氏がユーグレナ創業者の出雲氏からお聞きになった話のようです。 著書「逆張りの思考」の中に出てきます。 さらにこの本の中には「運の公式」まで書いてあります。 「運の公式」がわかれば、運を引き寄せる、「運を掴む」方法がわかります。   最近の研究で、「成功しやすい人は才能よりも運に恵まれている」 ことが多いという研究結果があるようです。 「俺は、運がよい方ではないから」と思われた方、安心してください。 運を掴む確率を上げる方法が書いてありました。 それは「行動」と「自己理解」この２つが重要です。   行動は、上記に書きましたので、ここでは「自己理解」について。 私は、こう理解しました。 『自分のなりたい姿をはっきりと言語化でき、そこにたどり着くために不足している 「能力・やるべきこと・環境」を明確にとらえる活動や思考』 (成田さん、間違っていたら、ごめんなさい)   と、ここで気づいたのです。この自己理解ですが、 私たちキャッシュフローコーチがクライアントに行う 「VC」(ビジョナリーコーチング)と同じなのです。 個人でも企業でも「明確なビジョン」を持ち、 そこに向かい必要なものを把握し、 問題点を１つ１つクリアしていく先に運が転がっている。 それを掴み上げた姿が運に恵まれた人や 運を掴んだ人と、言えるのではないでしょうか。       成功も運も必然   ・成功を掴むためには行動量と自己理解が重要であり、 　運は偶然の結果ではなく、自分の努力と準備によって引き寄せるものである。   ・チャンスを掴み、成功する確率を上げるには、行動量が重要である。   ・運を掴めば、成果が出やすくなるが、運を掴むためには、明確なビジョンやゴールを持ち、 　そこに到達するのに不足している条件を明確にとらえ、問題をクリアしていく必要がある。     よし！　 今日も一日、目標に向かって行動し続けよう！       「笑う門には福来る～」 運を掴むには「笑顔」も大切  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！   「うちの会社、このままでいいのかな・・・？」 「なんで、黒字なのに、お金がないのだろう・・・？」 「今、銀行が手を引いたら、うちの会社どうなるだろう・・・？」 そんな不安を抱えていませんか？   多くの経営者は、決算書が黒字であれば安心し、 具体的な数字の裏側にある、会社の真実に気づいていません。   では、「会社の真の姿」は どうすれば見えるようになるのでしょうか？ 思ったような姿になるためには、何をすればよいのでしょうか？   その答えの多くは「決算書」の中に、そのヒントが隠れています。 しかし、 「決算書を読むのは難しい」 「何度も、セミナーを受けているが、なかなか身に付かない」 という方が、大多数ではないでしょうか？ 何を隠そう、私も１０年ほど前は、 まさに「大多数の１人」でした。   そんな私がだからこそ、お伝えできる 決算書内の２割の数字を使い８割の経営判断ができる 「決算書の数字にとらわれず、会社の真の姿 を見極める方法を解説します。     目次 １. 　黒字倒産！？決算書の落とし穴 ２.　会社を強くする「利益の法則」 ３.    利益は多ければいいってもんじゃない！？ ４.    経営計画で「儲かる仕組み」を考える ５. 「お金をためる経営」で未来を勝ち取れ！ ６.   銀行が「お金を貸したくなる」会社になるには？      １.黒字倒産！？決算書の落とし穴   決算書が黒字でも、安心はできません。 なぜなら、多くの経営者が、決算書の本当の意味を理解していないからです。 わずかな黒字では、会社の未来を築くことはできません。 銀行から融資を受けやすく、税金も抑えられるかもしれませんが、 それは一時しのぎに過ぎません。 大切なのは、「会社を強くする利益」を生み出しているか？ その答えは、決算書を組み替えると見えてきます。      ２.会社を強くする「利益の法則」   利益の金額や売上高経常利益率などの指数は、 会社の規模や業種によって大きく異なるため、 自社が順調なのかどうかを計る上で、適切な指標とは言えません。 ましてや、売上の大小は、会社の健全経営にとっては 何の意味もなしません。 もし、売上の大小が会社を強くしているのなら 株式を上場している会社の倒産はあり得ないことになります。   真の「儲ける力」を測る上で、最も簡単な数字の１つに 「限界利益」があります。 限界利益とは、売上から直接的に外部へ支払ったコスト 商品の仕入れ代金や原価などを差し引いた利益のこと。 そして、この限界利益から固定費を差し引いたものが経常利益となります。   目安として 「 経常利益÷限界利益 = ２０%以上」   この式が、会社を強くする「利益の法則」です。 つまり、限界利益の８０%で固定費をまかない、 ２０%以上を残すことができれば、会社は安定した利益を確保し、 未来への投資を継続できるということです。   限界利益率２０%という目標は、 すべての業種に共通した目標と言えます。 是非一度、自社の数値が何％あるのか はじき出してみてください。 この「２０％」を達成することで、 盤石な経営基盤を築くことができます。      ３.利益は多ければいいってもんじゃない！？   では、限界利益率や経常利益は 高ければ高いほど良いのでしょうか？ 答えはNOです。 過剰な利益追求は、将来への投資を阻害し、 会社の成長を止めてしまう可能性があります。 必要なのは、「未来への投資」と「安定した利益」のバランスです。   仕入れ先への過度な値下げ交渉は 結局は自社のサプライチェーンを弱らせますし 品質の低下をも招く可能性があります。 また、人件費の削減や将来への投資を控えることは 「未来の利益」を先細りさせている可能性があり 結局は、会社の成長を阻害することとなります。   確かに、「人件費の削減」などは、 早期で短期の財務改善にはなりますが 「未来の会社」という観点から見ると 悪影響を及ぼしかねません。 これらの経費削減策は 「もろ刃の剣」であることを確認しておきましょう。     ４.経営計画で「儲かる仕組み」を考える   多くの中小企業では、経営計画書を作成していません。 簡単に言えば「目的地がない旅に出ている」と言えます。 このように言えば、かっこよく聞こえますが ようは、社員も取引先も「路頭に迷わせている」だけです。   「利益がいくら出るのか」はおろか 「利益が出るのかどうか」もわからない。 「期末までのお楽しみ～」 これでは、「売上をあげろ」と言われた社員さんも たまったもんじゃありません。   経営計画は、会社の未来を創造する羅針盤です。 さまざまなアイデアや施策を検討し、 売上を最大化し、コストを最小化する 「儲かる仕組み」を作り上げましょう。      ５.「お金をためる経営」で未来を勝ち取れ！   利益を最大化し、お金をためる経営を実践することで、 ・ 従業員の給与アップ ・ 設備投資による生産性向上 ・ 新規事業への挑戦   など、会社を成長させるための原資を確保することができます。 では、「貯まったお金」はどこに書いてあるのでしょうか？ そうです。貸借対照表(バランスシート  B/S)の 一番左上と２段目に書いてあります。 「現金」「預金」です。これは、ご存じですよね。   では、なぜB/Sの一番左上(トップライン)に書いてあるのでしょうか？ 答えは「一番大切だから」です。 基本的な考え方として ここが、０円以下になれば、会社は死んでしまいます。     ６.銀行が「お金を貸したくなる」会社になるには？   金融機関は、会社の将来性を見据えて融資を行います。 とはいえ、あくまでも「未来は過去の延長線上にある」 という考え方です。 簡単に言えば「決算書」で可否を判断するということです。   当たり前ですよね。 昨日まで、販売不振だった会社が 今日いきなり、売上NO.１になる確率は、限りなく０に近い。 私たちが誰かにお金を貸すとしたら 同じような判断をすると思います。   そして、B/Sの現預金は、決算書上は年１回しか動きません。 つまりは、１年前、２年前、３年前・・・・・と 過去の積み重ねによってしか、増えていかない数字なのです。   よって、安定した収益力と成長性を持つことや 一定の条件を満たす前に、節税という名の誘惑に負けないことは 融資を受けやすくなるだけでなく、 有利な条件を引き出すことにつながります。     ここまでのことを実行するために必要なことをまとめます。   １.　損益計算書(P/L)から、固定費を拾う ２.　その他の経費は「変動費」とする ３.　売上高を確認 ４.　経常利益を確認 ５.　貸借対照表(B/S)の現預金を確認   これだけです。 １だけは、手作業になりますが、固定費を拾うだけなら５分もかかりません。 ２は、費用全体から１を引くだけ。引き算ですから小学生でもできます。 ３・４・５は、一度も決算書を見たことがないという方でなければ わかるはずです。ましてや、３はP/Lの、５はB/Sのトップライン 左上の一番最初ですから、探せないはずはありません。   いかがですか？冒頭に書いた通り 決算書の２割程度しか、使ってませんよね？ その上で、会社の成長度合いや、健全性、将来への投資の判断 人件費アップの判断など、正確な判断には、 私たち財務の専門家の力をもう少しだけ借りる必要性はありますが 投資や人件費アップなどを実行できそうかどうかの判断は 十分可能だと思います。 あとは、「やってみるかどうか」それだけの問題です。   「強くて、どんどん大きくなって、 銀行からお金を借りてほしいと頼まれる」   そんな会社になってみませんか？　応援します！！！       「食べて・寝て・遊んで」　今では３０kgになりました！  

さぁ！本日も「日本中の中小企業を元気にする」 ミッション達成に向けて 一生懸命書きます。 では、スタート！   「会社で契約している生命保険、解約しようか迷っている…」 ３月の決算に向けて、そろそろ考える時期に突入してきます。 生命保険の販売サイドも「作戦会議開始」でしょうか。   会社契約の生命保険は本来、会社の財務状況の確認はもちろん 社長の夢やビジョンや計画に即した設計が必要となりますが 残念ながら、販売サイドにそこまでの能力が備わっているのかは はなはだ疑問です。 とはいえ、世の中には「法人契約」と言われる生命保険は たくさん存在しています。   入口(契約時)の時に多い悩みは「保険料」 出口(解約時)の時に多い悩みは「解約返戻金」   会社で契約した生命保険に対する悩みの多くは この部分かと思います。   しかし、「ちょっと待ってください！」   契約を解約してしまう前に、 「解約以外の賢い活用法」があることをご存知ですか？ 解約は最後の手段。保険をもっと戦略的に活用することにより、 会社の財務状況を改善したり、 社長の夢や目標へ近づくことが可能になります。 このブログを読み、一度立ち止まって考えてみて下さい。     法人契約の生命保険に対する考え方   まずは、大前提としての話です。 一昔前まで「節税になる」と人気だった「損金タイプの生命保険」 しかし、実際には「節税」になっているわけではなく あくまで「利益の先延ばし」になっているだけということを 確認しておきましょう。   この話をすると「赤字とぶつければ節税になる」と話す専門家も いますが、そもそも、赤字の時を考えるのならば 損金タイプの生命保険を契約してはいけません。 赤字ですから、税金を納める必要がないので 契約時に渡される設計書の通りの節税効果はありません。 ましてや、赤字なのに外部に 「キャッシュアウト」している場合ではないはずです。   また、昨今は「保障がついている投資保険」が発売されていますが このような保険自体が良い悪いではなく 経営者として会社のお金を「本業以外の投資」に使うのは そもそも論として「アウト」です。 考えてみてください。 あなたが銀行員だとして、そのようなお金の使い方をしている経営者に お金を貸したいと思いますか？ 私なら、貸しません。「貸したお金が何に使われるかわからない」 ということは、「返してもらえるかわからない」 ということになってしまいますから。   もちろん一方で「契約すべき生命保険」も存在しています。 どこの生命保険会社でも販売しています。   「他人や家族に迷惑を掛けない」   これこそが、経営者として必ず契約すべき生命保険です。 説得力ある根拠の元に提案ができる「生命保険募集人」を探しましょう。   いかがですか？ 「たかが保険」ですが、見る人が見れば 人柄まで透けて見えるものなのです。     解約以外の賢い活用法   １. 　保険料支払猶予期間を上手に使いキャッシュフローを改善   まず、法人契約の生命保険は「決算月」に契約しましょう。 支払い方法は、「振込」を選択です。   その上で、「保険料支払い猶予期間」を上手に活用しましょう。 「支払い猶予期間」とは、読んで字のごとく 支払いを猶予してもらえる期間のことです。 保険会社や契約内容によって異なることがあるかもしれませんが 概ね「最大で２か月間」猶予期間が設けられています。   この制度の使い方ですが、 「３月決算」で「保険料支払日も３月」の場合 「今期は赤字」ならば、３月の保険料支払いをやめます。 そうするだけで、決算書が「赤字」から「黒字」へ変わることも ありえますし、少なくとも赤字幅は小さくなります。 当然、銀行融資や信用取引などに対しても 良い効果が生まれます。   また、「半分損金・半分資産」の契約なら 資産計上分の現金が手元から出ていきませんので キャッシュフローにも良い影響があります。 保険料は、決算が終わった４月か５月に支払いましょう。     ２. 　「失効」を活用して、上手に資金コントロール   生命保険には「失効」という制度があります。 失効とは、保険契約を解約せずに、保険の効力を一時的に停止する方法のこと。 これにより、「最大で３年間」解約を先延ばしすることができます。 ただし、失効中は保険の保障機能が停止するため、注意が必要です。 つまり「死亡保障はなくなる」ということです。   この制度の上手な使い方は、たくさんありますが 一言で言うと 「当座の資金需要がない時に保険の現金化を先延ばしできる」 と言えます。 予定より、勇退時期が伸びた時や予定の設備投資の延期など 様々な場面で活用することができます。   ただし、ご注意いただきたいところがあります。 この制度は、恐らく、いや確実にあと数年しか使えません。 金融庁が目を付けましたし、保険会社によっては来年から 「失効は、即時強制解約とする」みたいなこと言っています。 いずれにしても、常に情報アンテナを高く張っているような 「生命保険募集人」とのお付き合いが肝要かと思います。     ３.　 緊急時には「契約者貸付制度」で資金調達   「今すぐ資金が必要だ！」 そんな緊急時には、「契約者貸付制度」を利用しましょう。 これは、解約返戻金の７～８割程度を保険会社から借りることができる制度です。   無審査で、スピーディーに融資を受けられますし 自社の積み立てたお金を現金化しているだけですから 最悪、返済しなくてもよいこともあります。   ただし、掛け捨てタイプの生命保険など、 解約返戻金が少ない保険には利用できない場合があります。   「自分の会社の保険で、どの制度が使えるの？」 そう思った方は、保険証券や決算書を確認してみましょう。 「解約返戻金の推移」や「保険積立金」といった項目があれば、 いわゆる「貯金」となっている部分の有無や おおよその金額の目安がわかります。 もちろん、保険会社に直接問い合わせるのが一番確実です。      信頼できる専門家との連携を   今回ご紹介した内容は、あくまで一般的な情報です。 保険の契約内容や保険会社によって 使える方法が異なりますし その時の自社の状況によって最適な方法は異なります。 自社の置かれている財務内容やその時の状況を把握している 信頼できる士業や保険募集人と連携し、 あなたのビジネスに最適なアドバイスや情報を提供してもらいましょう。 特に、最近では税務当局もこれらのスキームを厳しくチェックしています。 安易な情報に飛びつかず、必ず専門家の意見を聞くようにしてください。     いかがでしたか。 本日は生命保険の賢い使い方の一例をご紹介しました。 生命保険は「個人」「法人」を問わず 「そこから先の夢やライフプラン」に沿ったものを契約しましょう。 「なんとなく」や「付き合いで」などの理由で契約していた バブリーな時代は、とっくに終わっています。 「あなた亡き後」や「あなたの会社の大切なお金」を託す。 生命保険とは、それくらい大切な「人生や社会の部品」です。     たまには、まじめな顔することもあります！  

今年も、「日本中の中小企業を元気にする」 「お金に困らない会社経営を目指す」 これを基本に「中小企業を全力応援」していきます！ 皆様、よろしくお願いします！   さて、新年の１発目のブログは 【儲けたお金はどこへ消えた？私は、こうやってお金を貯めました！】 と題して、私自身の実際の話を含め 会社のお金が増えた理由と対策を書いていきます。   「財務の素人」の状態で先代から会社を引き継いだ私が どこを意識し、具体的に何をしたのか。その結果は？ までを含めて、ご紹介します。   「そのまま」「誰でも」「今日から」できることばかりです。 優秀な業績ではないので、恥ずかしい部分はありますが 理論やテクニックではない「真実」の話です。 では、スタート！     皆さん、会社の数字管理、どうされていますか？ 「毎月、きちんと数字を見ています！」 先日、ある社長がおっしゃっていました。 具体的に何を見ていたかというと、「毎月の売上高」でした。 悪いとは言いませんが、正直「売上や利益」を見ていても 会社にお金は貯まりません！！！   では、何を見るのか？ ズバリ「通帳残高」 少なくとも私はそうやっていました。 私は、どちらかというと「ずぼら」でしたので 「毎日や毎週、手帳に書き出す」みたいなことは やっていませんでしたが、 少なくとも「前月の残高」と「今月の残高」を比べていました。   何故、通帳を見るようになったのかというと 私が会社を引き継いだ時点の現金残高が 「眠れないほど、少なかったから」です。 最も少ない月だと、売上の１か月分しかありませんでした。 ３年後の現在は、その当時と比べ約２．５倍の金額になっています。 その間、恥ずかしい話ですが売上は増減はあるものの 「ほぼ一緒か、右肩下がりの傾向」ですので 売上や利益が増えたからお金が増えたわけではありません。 また、何か経費を節減したわけでもありません。 むしろ、人件費は以前より増えています。      なぜ預金残高を見るのか？   売上や利益だけを見ていても、 手元にお金がなければ事業は継続できません。   売上や利益が上がっていても、 設備投資でお金が出て行ったり 掛け取引での「サイト負け」などで運転資金が増えたりしても お金は減ります。 つまり、現金の増減は会社に起きている変化や異常を表しているのです。   ここに「売上が好調なのに、現金が減っている」会社があります。 さて、その理由は何故でしょう？   理由は、たくさん考えられます。 １.　売上増に伴い、仕入れに使うお金が増えた ２.　新規顧客は増えたものの、同時に「サイト負け」も増えた ３.　売上を増えすために、新たな人材を雇った ４.　値上げしたももの、仕入れ値アップに追い付いていない ５.　販売促進のため、安売りや値下げをした ６.　新店舗出店のため借入が増え、その分返済額が増えた   きっと、まだまだ様々な理由があると思います。 決算書や試算表を前年や前月と比べることにより これらの理由を探ることは可能ですが 現実的に、毎月そんなことにどれだけの時間がさけるでしょうか？ それに、決算書や試算表に出てこない数字もたくさんあります。 そのため、「気づいた時には資金ショート」なんてことも 十分考えられます。 (まさに、これが「黒字倒産」てやつですね)   一方、現金の増減はどうでしょうか？ 現金が増減している原因はわかりませんが 「普段と違うことが発生している」ことは、誰にでもわかるはずです。 しかも、一目で。 そうなんです！だから通帳残高を見るのです。   「なんか、頭が痛い」　これが通帳で 「検査してみよう」　　これが決算書や試算表 「大変です！脳の血管が！」これが原因   難しい決算書なんて読めなくても 会社経営に必要なシグナルは十分受け取れるはずです。     区切るスパンによって様々な見え方になる   私は、前月の残高と今月の残高を比較していましたが 切り口によっては、様々なことが見えてきます。   例えば 「月初と月末」なら、その月、もしくは２～３か月前の会社の状態が わかるはずです。前年同月と比べると会社の成長度合いや 返済額の増減なども、少し調べればわかるはずです。 詳しくは書きませんが「借入本数が財務に与えるダメージ」にも 気づくかもしれません。   四半期や半期で比べると 売上に対する季節変動や販売に対するトレンドなんかも 読み取れるかもしれません。 少なくとも、そのような理由を探るきっかけにはなるでしょう。   １年前と比べると お金がいくら増減したのかが当然わかります。 「増えた」ということは、経営が順調であり 新たな投資や費用に対して前向きになれるのではないでしょうか？ 社長の夢や希望に近づいていることも実感できるはずです。 当然、破産からの距離も遠のいたことになります。 減ってしまったのなら、原因を探り 適切な対策を講じることで、資金繰りの悪化を防ぐことができます。     専門家の活用   現預金の残高の増減を見比べるだけで、 様々な効果があることを、ご理解いただけたと思います。 とはいえ、預金残高の増減理由の分析は、 自分一人で行うのはなかなか大変です。 そこで、専門家に相談してみるのも良いでしょう。 財務や経営改善に詳しい 公認会計士・税理士・中小企業診断士・コンサルタントなどを選びましょう。   その際には、単に節税対策や補助金対策などの依頼をするのではなく、 「儲けた利益はどこへ消えたのか？」 を一緒に考えてくれる専門家を選びましょう。 預金残高の推移やその理由を共有し、 今後の資金繰り計画や財務戦略について相談することで、 より効果的な経営改善を進めることができるはずです。   「儲けたお金はどこへ消えたのか？」 この問いに答えられるように、 毎月の預金残高とその増減理由をチェックする習慣を 身につけてみてはいかがでしょうか？ それが、健全な財務体質を構築し、 安定した経営を実現するための第一歩となるはずです。     　「黒字体質？」　ちょっと違うな・・・

「決算書を読み解いても、イマイチ経営に活かせていない…」 と感じている中小企業経営者の方へ。 本記事では、決算書の数字を「生きた数字」に変える方法を、 具体的な事例を交えながら分かりやすく解説します。   この記事を読めば、決算書がただの数字の羅列ではなく、 経営判断する上での強力なツールへと変わります。      中小企業の7割が利益率5％以下！？ その原因は「数字の捉え方」にあり！   中小企業庁の調査によると、 なんと中小企業の約７割が 経常利益率５％以下という現実をご存知でしょうか？   これは、多くの経営者が 「決算書の数字＝過去の結果」として捉え、 「これからどうすればいいのか」を 導き出すツールとして活用しきれていないことが 原因の一つと言えるでしょう。   「決算書なんだから、過去であることは当たり前だろう」 そう考えるのは、無理もありません。 しかし、決算書には会社の現状や課題が詰まっており、 上手に使うことで未来を変えるためのヒントが得られます。   極々簡単に書きましたので、 必ず理解していただけると思います。 「いくら先生に習っても」「しょせん、わからん」と 思っていた経営者の方々、 今までの先入観を捨てて、読み進めて下さい。      売上１０％減で利益は〇割減！？ 損益計算書で利益構造を可視化   例えば、売上高１億円、変動費３０%、固定費６０００万円 の会社を例に考えてみましょう。 もし、売上が１０％減少すると、利益はどう変化するでしょうか？ ラーメン屋さん(飲食業)を思い浮かべて下さい。 なお、固定費や変動費って何？という方 前記事にもどって復習してください。   【売上高１億円の時】 売上　１億円 変動費　３０％で３０００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万 (青字は固定費)   １億－変動費(３０００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　１０００万円(経常利益率１０％)   この会社が、売上１０％落としてしまいました 売上　９０００万円 変動費　３０％で２７００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万 (青字は固定費)   １億－変動費(２７００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　３００万円(経常利益率３．３％)   なんと！　金額にして「７００万円」 率で考えると「７％ダウン」 金額で考えると「７割ダウン」 売上が１割ダウンするだけで 利益は７割ダウンするのです。   多くの方が勘違いしているのがここです！ 売上が１割下がったら、利益も１割下がるのではないのです！ 難しい理屈なんてどうでもいいわけで いかに「固定費」が思いのかがわかると思います。      売上１０％増で利益は〇割増！？   今度は、売上を１０％増してみましょう！   売上　１．１億円 変動費　３０％で３３００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万   (青字は固定費) １億－変動費(３３００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　１７００万円(経常利益率１５．４％)   なんと！　金額にして「７００万円」 率で考えると「１割５分アップ」 額で考えると「７割アップ」ですよ！   売上が１割アップするだけで 利益は７割アップするのです。      「生きた数字」で黒字経営を実現！   このように、決算書の数字は「過去の結果」 として捉えるのではなく、 「未来を変えるための武器」として活用することが重要です。   残念ながら、決算書のP/L(損益計算書)をいくら眺めても こんなこと、気づきません。   しかし、決算書の数字を組み替えてあげると とたんに、「数字に命」が吹き込まれるのです！   「利益を〇〇円にしたい」という目標値から、 そのために必要な「粗利」や「売上」も 逆算していけば簡単に出せます。   これが、「管理会計」と言われる会計手法です。 このように管理会計は経営判断する上で 必要不可欠な数字を 「誰でも、簡単に、加速度的なスピードで」 示してくれます。活用法は、 まだまだたくさんあります。   決算書の数字を「固定費」と「変動費」 にわけるだけです。 いえ、固定費をこれと決めてしまえば 残った費用を変動費とするだけです。   分けた途端に、味気のない決算書の数字が 「生きた数字」に変身するのです。 この程度のことですから 「時間がない」「聞いてもわからない」「所詮無駄」 全ての言い訳は通用しません。 利益、１．７倍ですよ、１．７倍 こんなに増えたら「どうやって、売上１０％あげようかな」と 考えるのも楽しくなりませんか？     今回は、決算書の数字を「生きた数字」 に変えた途端に起きる変化を解説しました。 ぜひ、本記事を参考に、決算書を組み替えて、 御社の黒字経営、利益倍増計画を実現してください！   さて次回は、今回の文章を図形を用いて解説します。 困りました・・・ Wordpressにエクセルを張り付けることができません。 一旦、パワポに張り付ける方法も、上手くいきません。 どなたか、簡単に張り付ける方法知っていたら教えて下さい ここまでいけば、「数字がよくわからん」という方も いなくなるはずです。 一緒に、黒字化して、キャッシュリッチな企業になりましょう！   ※ 当社では、管理会計を用いた経営指南や決算書分析 経営戦略立案のサポートも行っております。 ご興味のある方は、お気軽にお問い合わせください。 問い合わせ先       こんな私でも、たまには「キリッ」とするんです  

資金繰りの悪化の予兆を見逃さないために大切なことの１つに、「在庫管理」があります。 以下では、在庫増加が引き起こすリスクと、決算書の落とし穴について説明します。   １. 在庫増加のリスク 販売不振による影響 販売が計画通りに進まないと、在庫が積み上がります。これが続くと、デッドストックが増え、いずれ廃棄や値下げが必要になり、損失を生みます。 デッドストックのコスト 売れ残った商品はただの在庫ではありません。管理費や保管スペースのコストがかさみ、結果的に利益を圧迫する要因になります。 資金繰りの悪化 在庫を増やすことで、仕入れ代金の支払いが先行し、現金が減少します。 特に「支払いが先、回収が後」という一般的な商流の中で、現金が気づかぬうちに減っていきます。   ２. 在庫管理とキャッシュフローの重要性 運転資金はビジネスの生命線の１つです。 商品が売れなければ、現金が在庫に変わるだけで、資金繰りがどんどん悪化します。 そのため、在庫管理を怠らず、現金と在庫の増減を定期的に確認することが重要です。   ３. 決算書だけでは見えないリスク 損益計算書（P/L）や貸借対照表（B/S）は経営状態を表す重要な資料ですが、これだけでは全てのリスクを把握できません。 特に在庫や資金の流れを細かく見ていないと、足元に迫る危機に気づけないことがあります。   なぜか。決算書などの財務諸表の「勘定科目」の並び方が、そうさせるのです。 P/L(損益計算書)の一番上(トップライン)は「売上高」 そこから、仕入れ値や様々な経費が引かれていくかのように書かれています。 勘のいい方なら、もうお気づきですよね。トップラインの時点で、実際の商売とはかけ離れているわけです。 「代金回収が先」「支払いが後」と書いてあるわけです。   B/S(貸借対照表)でいうと、今度は左側の一番下「資産の合計額」 現金が在庫に化けただけですから、科目が現金と商品だけなら、合計額は変わりません。 もちろん、現金と商品在庫の数字を見れば、増減はわかりますが、 「対前年」や「対前月」という見比べ方をしていなければ気づきません。   どうでしょうか。P/LとB/Sだけ見ていると、一見順調に見えても、足元には危険が忍び寄ってる。 「全てのお客様の注文に対応したい」「チャンスを逸したくない」 気持ちは、十分わかります。 ですが、適切な在庫数の管理と商品ラインナップの見直しは常に必要となります。   「在庫」は「財庫」　お金が形を変えただけです。 「在庫」は「罪庫」　これくらいならいいだろうが、後々大変なことになりかねません。 いかがでしたか？ 在庫管理の大切さと決算書(財務諸表)を鵜呑みにすることの危うさにお気づきいただけたでしょうか。 現場の状況や資金の動きを把握することは、健全な経営の鍵です。   「現場に任せている」「経理に任せている」「税理士の先生に任せている」 現場も経理の人も、ましてや、税理士の先生も、あなたの会社を管理してくれません。 当然ですが、責任もとってくれません。 社員さんや税理士さんの出してくれた数字の意味を「理解」し「活用する」ことは 経営者にしかできない仕事です。       経営者って、大変なお仕事なんですね(時期ズレですが)