忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」 売上が伸びているのに利益が残らない原因は、「売上」だけを見て「粗利（あらり）」を管理していないからです。 粗利とは「売上高から商品の仕入れや製造にかかった原価を引いたもの」で、会社の儲けの源泉です。 家賃や人件費といった経費は、すべてこの粗利から支払われます。 そのため、粗利が不足すれば会社は絶対に儲かりません。 まず、自社の「粗利率（粗利 ÷ 売上）」を把握し、業界平均と比べてみましょう。 これが自社の「儲ける力」を知る第一歩です。 その上で、利益を増やすには以下の3つの視点が重要です。 安易な値引きはしない：たった数パーセントの値引きが、利益を大幅に削ってしまいます。 「率」と「回転」で考える：粗利率が低くても、たくさん売れる商品の方が会社に貢献していることがあります。 粗利率自体を改善する：「単価アップ」「原価ダウン」「儲かる商品の販売比率アップ」は、無理に売上を伸ばすより効果的です。 ドンブリ勘定から抜け出すには、経営者が「粗利」に注目し、儲かる仕組みを設計することが大切です。   本文 売上は伸びているのに、口座にお金が残らない。 原因は「売上」だけを見て「粗利（売上総利益）」を管理していないことにあります。 粗利は販管費と利益の「源泉」です。ここが不足すれば、会社は絶対に儲かりません。 今回は、あなたの会社の「儲かる力」の設計図の書き方の話です。 財務諸表（P/L）が読めなくても大丈夫。 この記事を読み終える頃には、「ドンブリ勘定」から抜け出すヒントが必ず見つかります。   1. ズバリ、「粗利」とは「儲けの設計図」   まず、粗利とは何か。 正式名称は「売上総利益」と言います。 「利益を残す」という観点から見れば、最も重要な利益です。 計算式はシンプル 粗利（売上総利益） ＝ 売上高 − 売上原価 「売上原価」とは、「その商品を売るために、「直接かかったコスト」のこと。 業種ごとに少し中身が違います。 小売業・卸売業（モノを仕入れて売る） 「売上原価」＝ 商品の仕入れ代   製造業（モノを作って売る） 「売上原価」＝ 材料費 ＋ 工場でかかったお金（製造ラインの人の給料、工場の電気代、機械の減価償却費など）   サービス業（技術・労働力を売る） 「売上原価」＝ 外注費 や プロジェクトに直接関わった人（エンジニアやデザイナー）の人件費 など ※サービス業は会社によって定義が異なります。   なぜ、この「粗利」が重要なのでしょうか？ それは、粗利こそが「すべての利益の源泉」であり、 会社が「販管費」を支払うための唯一の原資だからです。 「販管費」とは、家賃、給料、役員報酬、広告宣伝費、交通費など、 「商品を売るために「間接的」にかかった費用」のことです。 （会社の儲けの構造イメージ） 売上 1,000万円 ↓ 売上原価 600万円（仕入や製造コスト） ↓ 粗利 400万円 ← ココが会社の「支払いの原資」 ↓ 販管費 300万円（家賃・給料・広告費など） ↓ 営業利益 100万円（本業での最終的な儲け） 上記の場合、粗利が300万円以下なら赤字。 それ以上なら、黒字。 つまり、粗利が足りなければ、会社は絶対に儲からないのです。   2. 要注意！「限界利益」と「粗利」の違い   ここで、多くの経営者が混乱するポイントを整理します。 前回学んだ「限界利益」と、今回学んでいる「粗利」。 どちらも大事ですが、使う目的がまったく違います。   （例）あなたは、パン屋さんです    限界利益（＝現場の「GO/STOP」判断）   目的：この「特注パン100個」の注文、受ける？やめる？ 計算：（パンの売値）−（変動費） 変動費：小麦粉代、卵代、パンを入れる袋代など（＝売れたら増えるお金） 使い方：限界利益がプラスなら、固定費（家賃など）の回収に貢献するから「受ける」。マイナス（赤字）なら「断る」。    粗利（＝経営の「儲かる仕組み」診断）   目的：ウチのパン屋、そもそもビジネスとして儲かる設計になってる？ 計算：（パン屋全体の売上）−（売上原価） 売上原価：変動費（小麦粉・卵・袋）＋ 製造にかかる固定費（パン職人の給料、工場の減価償却費、工場の家賃など） 使い方：粗利がカツカツなら、「パンの値段が安すぎる」か「原価が高すぎる」ということ。ビジネスモデル自体の見直しが必要   一番の違いは、「粗利」を計算するときの「売上原価」には、 固定費の一部（製造にかかる人件費や家賃など）が含まれる点です。 「限界利益」は、現場の営業マンが「この案件、受ける？」を判断するための「戦闘用」の数字。 「粗利」は、経営者が「ウチの会社、儲かる体質？」を診断するための「戦略用」の数字。 まずはこの違いをしっかり押さえてください。   3. 自社の「粗利率」を知らないのは「危険信号」   粗利は「金額」も大事ですが、経営者はそれ以上に「率」に注目しなければなりません。 粗利率（売上総利益率） ＝ 粗利 ÷ 売上高 × 100 粗利率は、あなたの会社の「商品力」「価格設定」「仕入れ交渉力」がすべて詰まった「通知表」です。 では、自社の粗利率は高いのか、低いのか。 ここで、業種別の「粗利率」の平均目安を見てみましょう。（※中小企業実態基本調査 令和4年度実績より） 業種 平均粗利率 卸売業 約 15.1% 製造業 約 20.7% 運輸業 約 23.4% 小売業 約 30.4% 不動産業 約 46.3% 情報通信業 約 47.5% 専門サービス業 約 56.8% 宿泊業・飲食業 約 63.3% いかがでしょうか？ あなたの会社の決算書と比べてみてください。 もし自社が小売業なのに粗利率が20%しかなければ、同業他社より「安く売りすぎている」か「高く仕入れすぎている」可能性が高い、という危険信号です。   4. 経営者が知るべき「粗利」3つの実務テクニック   粗利率の重要性がわかったら、次はこの数字を使って経営を「見える化」します。   テクニック1：「値引き」は「悪魔のささやき」   「売上がほしい。5%くらいなら」と安易な値引きをしていませんか？ その5%が、利益にどれだけインパクトを与えるか計算してみます。 「値引きの本当の恐ろしさ」がわかる魔法の計算式があります。   粗利の減少率 ≒ 値引き率 ÷ 粗利率   （例）あなたの会社の商品が、粗利率40%だったとします この商品を5%値引きしたら、粗利（儲け）は何％減るでしょうか？ 5％（値引き率） ÷ 40％（粗利率） ＝ 12.5％ 驚くことに、たった5%の値引きが、会社の「粗利」を12.5%も吹き飛ばしてしまうのです。 「5%値引き」は「ちょっと」ではなく、粗利を1/8消す行為だと知ってください。 値引くなら、その分の数量を「おまけ」するや、 前金入金、入金サイトの前倒しなどで取り返すのが鉄則です。   テクニック2：「率」と「回転」の掛け算で見る   粗利率が高い商品＝良い商品、と決めつけてはいけません。 大事なのは「粗利率」と「販売数（回転）」をセットで見ることです。 商品A（高利益） 商品B（薄利多売） 単価 10,000円 5,000円 原価 6,000円 4,000円 粗利率 40% 20% 月の販売数（回転） 10個 100個 月間粗利額 40,000円 100,000円   一見、商品Aの方が粗利率が高くて優秀そうですが、 数が売れる商品Bの方が、会社に2.5倍の粗利（儲け）をもたらしています。 「粗利率は低くても、数が回る」そんな商品を見つけるのが、経営のツボです。   テクニック3：「商品×顧客」で“儲けの地図”を描く   「どの商品が儲かっているか」だけでなく、「どのお客様が儲けさせてくれているか」を把握していますか？ これを「見える化」するのが「粗利マトリクス」です。 顧客＼商品 商品A（高単価） 商品B（中単価） 商品C（低単価） 顧客X ▲（赤字） ◯（そこそこ） ◎（主力） 顧客Y ◎（高粗利） △（低回転） ▲（値引き多） 顧客Z ◯（そこそこ） ◎（主力） ◯（そこそこ） こういう表をつくることで、「売上は大きいけど、実は赤字の顧客Yには商品Cを売るのをやめよう」とか、 「優良顧客の顧客Zには、新商品の提案を強化しよう」といった、感覚ではない「戦略」が立てられるようになります。   5. 粗利を増やす3つの処方箋   「売上を上げろ！」と号令をかける前に、社長がやるべきは「粗利率の改善」です。 売上はそのままでも、設計次第で利益は増えます。   （現状）売上5,000万円、粗利率30％ → 粗利1,500万円 ここから、3つの処方箋を実行します。   価格を3％だけ是正する（単価アップ）「値上げは怖い」と思わず、チラシや見積もりの“端数”を整えるだけでも効果があります。→ これで粗利率が +3pt（33%に） 原価を2％だけ下げる（原価ダウン）仕入先の見直し、送料のまとめ交渉、決済手数料の区分け見直しなどで達成します。→ これで粗利率がさらに +2pt（35%に） 「儲かる商品の比率を増やす」（構成見直し）テクニック3の地図を見て、粗利率の高い商品を優先的に提案するよう営業トークを変えます。→ これで粗利率がさらに +2pt（37%に）   （結果） 粗利率 30％ → 37％（+7pt改善） → 同じ売上5,000万円でも、粗利は1,850万円（＋350万円） 粗利を350万円増やすために必要な売上は 350万円 ÷ 0.3 ＝ 1,166万7千円（約1,167万円） 「粗利率の設計見直し」と「売上アップ」 どちらが現実的か、ここが「社長の決断」となります。   まとめ：社長の仕事は「粗利」を見ること   「売上」だけを追いかける経営は、アクセルだけを踏んで、燃料計を見ていない車と同じです。 いつガス欠（＝資金ショート）になってもおかしくありません。 財務が苦手な経営者こそ、「売上」よりも「粗利（売上総利益）」の数字に注目してください。   まず、自社の決算書で「粗利額」と「粗利率」を確認する 同業他社の平均と比べて、自社の「儲ける力」がどの位置にあるか知る 「値引きの恐ろしさ」「率×回転」「商品×顧客」で、儲けの地図を確認 「単価」「原価」「商品構成」の3つにメスを入れ、粗利率を改善する   これが、「ドンブリ勘定」から抜け出し、「儲かる仕組み」を作るための、経営者としての一番確実な第一歩です。    

  忙しいあなたへ「1分で読める」AI要約 経営判断を「勘」や「売上優先」で行うと、知らないうちに赤字の仕事を受けているかもしれません。 そこで役立つのが、会社の「かせぎ」を示す限界利益（＝売上－変動費）です。 これを使えば、「どこまで値引きできるか」という最低ラインが明確になり、 現場での価格交渉がスムーズになります。 さらに、月の固定費を稼ぐために必要な売上高である「損益分岐点」を計算すれば、 月々の最低目標がクリアになります。 案件を受ける際は、以下のの3ステップで判断しましょう。 「①限界利益はプラスか」「②損益分岐点の達成に貢献するか」「③資金繰りは問題ないか」 このフレームワークを使えば、日々の「受けるか、やめるか」の判断を、 自信を持って迅速に行えるようになります。 本文 「財務」で勝ち残りたい社長のための「限界利益」超入門 「この案件、受けるべきか…？」 「値引きの相談が来たけど、どこまで下げて大丈夫かね〜？」 経営者や次期経営者にとって、こういう「その場の判断」は毎日のようにやってくる。 でも、その判断を「勘」と「売上優先」で動いていませんか？ 実はそれ、売れば売るほど赤字の仕事を受けているかもしれませんよ。 1.30秒でわかる　「かせぎ」の正体（＝限界利益） まず、今回覚えてほしいのはたった一つの言葉 限界利益＝売上 − 変動費 「変動費」ってなにかというと、「売れたら増える費用」のこと 変動費（売れたら増える） 材料費、仕入代 外注費（作れば払う） 決済手数料（カードなど） 送料、梱包費 固定費（売れても変わらない） 給料、オフィス家賃 広告（定額）、リース代 管理系の人件費 限界利益は、「会社にどれだけ“かせぎ”が残ったか」を表します   【3行で計算】 もし1個1,000円の商品を、変動費600円で作って500個売ったら？ 限界利益＝（1,000−600）×500＝200,000円 この20万円が、家賃・人件費などの「固定費」を支える「かせぎ」 2. 値引きOKの「ゼロ点」って、どこ？ 「どこまでなら値引きして大丈夫か？」 これを教えてくれるのも、限界利益 【基本ルール】 ゼロ点＝変動費 変動費600円の商品なら、600円で売ったら限界利益0円 それ以下の価格は、売れば売るほど赤字  安全マージンを足して「最低ライン」を決めよう(実務編) 送料の上振れ、手数料の見落としなどのいわゆる「諸経費」 600円 × 1.03（安全マージン3%）＝ 618円 この「618円」が、営業が死守するラインとなる ※マージンをどれくらいに設定するかは、個社判断 ここまでは、言ってみれば営業などの現場の仕事です。 この「６１８円」が現場で承知されれば 現場レベルで「値引き交渉」に対応ができます。 3. その仕事、受けていい？「損益分岐点」で見える化 売って残る「かせぎ」が限界利益なら それで「月の固定費をまかなえるか？」を見るのが「損益分岐点」 通常、社員は自社の「固定費」がどれくらいなのか知らない つまり、ここから先は「経営層」が判断を下すこととなります。   【計算】 損益分岐点＝固定費 ÷ 限界利益率 限界利益率＝（単価−変動費）÷ 単価 → 例：（1,000−600）÷ 1,000＝40% 固定費が月200万円ならば、200万円 ÷ 0.4＝500万円 月500万円売れば、トントンということ。 まず500万円を超えるのが最低目標となります。 ここを超えると利益が増えていくことになります。 4. 【受注判定フロー】この3ステップで判断！  ステップ1：限界利益はプラスか？ 「ゼロ点以下なら原則NG」それでも売るべきかどうかは 戦略的に考えましょう    ステップ2：損益分岐点を超える助けになるか？ 今月あと少しで届くなら、受ける価値アリ 分岐点500万円、現在480万円、今回の取引の限界利益20万円 このような場合は、前向きに受注を検討しましょう    ステップ3：キャッシュは詰まらないか？ 入金が遅くない？前金はもらえないか？ ここが一番重要です 限界利益がプラスでも、「入金が半年後」「前金ゼロ」といった条件だとどうでしょう？ 先に変動費（仕入代）や固定費（給料）の支払いが来てしまい、資金繰りが詰まります（黒字倒産） 限界利益が薄い（例：5%）のに、大量の受注をすると、売れば売るほど手元の現金が減っていく事態にもなります   この3つがすべてOKなら、「GOサイン」を出せる仕事と言えます。 1つでも怪しい、もしくは「今回だけは」などの戦略的判断や 「支払い条件の交渉」などは、まさに「社長の腕の見せどころ」となります。 5.今日からやってみること 1.変動費の定義を社内で統一する → 材料費？外注費？まずは見える化 2.代表商品の「限界利益」「ゼロ点」を出してみる → 価格交渉が楽になり、判断基準が明確になる 3.損益分岐点（＝最低売上目標）を1回だけでいいから計算する → 今月の「目安」が見えてくる。通常、固定費は大きく変わらないはず   6. よくある“落とし穴”と回避策 落とし穴：売上至上主義（限界利益が薄い大量受注で資金ショート）回避：限界利益率の下限を設定（例：20％未満の新規は要決裁など）   落とし穴：最低売価の未共有（現場が気づかず値引き）回避：商品別・顧客別の最低売価一覧を営業に配布   落とし穴：利益OKでもキャッシュNG（入金遅延）回避：着手金・中間金・サイト短縮を標準の提案項目に盛り込む 7. 30秒テンプレ（そのまま使える！） 限界利益：（単価_____ − 変動費_____） × 数量_____ ＝ _____円 最低売価：変動費_____ × 1.03〜1.05 ＝ _____円 分岐点：固定費_____ ÷ 限界利益率_____ ＝ 売上_____円 まとめ 限界利益で「案件のかせぎ」を即確認 最低売価で「値引きのデッドライン」を全社共有 損益分岐点で「今月のクリアライン(最低目標売上高)」を把握 この3点セットで、「受ける・値引く・やめる」を1分で判断できます。 まずは主力商品の変動費→最低売価→限界利益率を今日中に書き出して、 営業全員に配布しましょう。明日から、判断の質が変わります。 ちょっとひと言 「数字は苦手でね」という経営者ほど、限界利益を知ると行動が変わってきます。 損益分岐点を知ると、会社にお金が貯まってきます。 「なんだこれ、赤字だったのか！」って気づいたらもう前進 頑張りすぎず、ひとつずつ、「数字と仲よく」していきましょう。