いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にする」 そのために、一生懸命書き続けます。   ６/１１付けの北海道新聞に 「価格転嫁　悩む道内企業」 という記事が書かれていた。 帝国データバンク札幌支店の調査によると 「もし金利が１％上昇したら」の問いに 「財務体質の改善」「価格転嫁」と答えた割合が どちらも約２５％との回答でした。 また、「経営に悪影響」と答えた割合は５６．６％ との回答でした。   「財務体質の改善」中でも「経費削減による改善」は 既に多くの企業で限界を迎えているのではないかと 思われます。それでも「乾ききった雑巾」を まだ絞るということになりますから たとえ絞れたとしても、その効果はかなり限られたものに なるのではないかと思います。   となると、次に来るのが 「価格転嫁」ということになりますが 「顧客離れ」や「販売量の減少」が怖くて なかなか決断できないというのが 多くの経営者の悩みではないでしょうか。   では、どれくらいの「客離れ」や「売上低下」がおこると 自社が赤字に転落するのでしょうか？ この問いに、「根拠を持った数字」を示せる経営者が どれくらいいるのでしょうか？ おそらく、１～２割程度ではないかと思われます。 私たち財務コンサルタントは このような問いに対し、根拠ある数字をもって 値上げの有無や幅を経営者が判断できるように お手伝いさせていただくわけですが 一般の経営者が、難解な管理会計の教科書を開き 勉強する前に、たった３つの数字を押さえるだけで 意思決定の８割はできるようになる方法を ラーメン屋さんを題材にお伝えします。 (材料は全て仕入れするものとします) 決算書と電卓を片手に読み進めてみてください。   STEP１　費用を「動く」「動かない」で仕分けする まずは会社のお金を 変動費（動く費用） と 固定費（動かない費用） に分けます。   ラーメン屋さんの主な変動費は 麺やスープのような材料です。 ラーメンを１杯売れれば使う麵は１玉 ラーメンを２杯売れば２玉 ラーメンが売れなければ０玉 このように「売れた分と連動して増減する」費用が変動費   一方 お客様が１人だけ来店しても １００人来店しても変わらない費用 給料や家賃や利息などのように 「売上に関係なく毎月ほぼ一定」な費用を固定費   決算書に書かれているさまざまな費用を この２つに振り分けていきます。 ここまでが、第一段階です。 これを専門用語でいうと「固変分解」といいます。 名前を憶えても１円にもなりません。   この作業が終わったら A４ 用紙に次の式を書き出しましょう。   売上高 －変動費 (動く費用) = 手元に残るお金（限界利益）   この「手元に残るお金（限界利益）」が 経営判断を行う上で、とても大切な数字となります。   STEP２　「限界利益率」を算出する 限界利益を売上高で割った数字に１００を掛けた数字を 限界利益率 といいます。   例）ラーメン１杯１,０００ 円 材料費 ６００ 円 → 限界利益額　４００ 円 限界利益率 = (４００ ÷１,０００)✖１００ = ４０％   もし材料費が １０％（６０ 円）上がり 原価上昇分の６０円をそのまま売価に転嫁し 同じ限界利益額 ４００ 円を確保したとすると 限界利益率 = ４００ ÷１,０６０ = ３７．７％となり 「額」はキープできても「率」は低下します。   では「率」をキープするためには売価をいくらに 設定する必要があるかですが 限界利益率を（元の水準に）維持するには、 売価を約１０％アップさせる必要がありますので、 算式としては ６６０円(変動費)÷０．６(変動費率)＝１,１００円 となります。   値上げのシミュレーションは、 「額を守る」か「率を守る」か で変わります。 とはいえ、一般的な中小企業なら、 まずは「額」を重視での判断が優先されるであろうと思います。 しかし、全ての商品や全ての判断基準を 「額」にしてしまうと、後々問題が発生します。 面倒がらずに、商品１品ごとに判断することをお勧めします。 この手間を惜しんで「ドンブリ経営」を続けても 何一つとして良いことは起こりません。 今回は、「額と率」の判断基準までは書きませんので 興味のある方は、ご連絡ください。   STEP３　「どこまで客数が減っても黒字なの？」をチェックする 最後は“赤字ライン”を確認します。 赤字にならない売上高 = 動かない費用 ÷ 限界利益率 (値引きなど、販売条件は変えない前提です) 例：月間固定費３００万円、限界利益率４０%。 現在の売上高が１０００万円で、 限界利益額が４００万円のラーメン屋さんであれば、 ４００万(限界利益額)－３００万(固定費)＝１００万円で、 現在の経常利益は１００万円ということになります。 この条件で赤字ラインを計算すると…」   赤字ライン = ３００ ÷ ０．４ = ７５０ 万円   現在の売上高 １,０００ 万円なら、 黒字確保まで、許される売上ダウン金額は １０００万円―７５０ 万円＝２５０万円となり 仮に値上げで売上が １００万円ダウンし、９００ 万円に落ちても ７５０ 万円を上回るため、まだ黒字圏内です。   黒字確保までの猶予額２５０ 万円を 平均顧客単価で割ってやれば 顧客減数の許容範囲を把握可能となります。 ここまで把握できれば「値上げ幅」と「客離れの許容度」が 数字でクリアになります。   ただし、ここだけは勘違いしないでください！ 「売上が１０％ダウン」＝「経常利益も１０％」 ではありません！ 「黒字圏内」なだけです！ あくまで「売上―経費」が黒字というだけの話です。 計算式のレベルでいうと「ただの引き算」レベルです。 参考までに、このラーメン屋さんですと 売上が１０％ダウンすると 経常利益は４０％ダウンの「６０万円」となります。 もし、銀行への借入金返済額が月々８０万円あった場合 このラーメン屋さんは、「毎月２０万円」の現金を どこからか調達しなければ 銀行への返済ができなくなるということです。 こんなことを続けていれば、どうなるか？ 結論は、見えていますよね。   応用編：一律ではなく「厚い商品」から値上げ 「限界利益率が高い」つまり「粗利の厚い」商品ほど値上げによる 客離れの痛手も小さくて済みます。 多くの場合、利幅が大きい商品は、競合が真似しづらいサービスや機能 また、ファンの多い看板商品が多いと思われます。 よって優先的に改定しても受け入れられやすい 「価格耐久性」が高い商品と言えます。 すべての商品を一律に上げるのではなく 商品ごとの細かな調整を考えていきましょう。   まとめ：たった３つを明確にし決断力アップ １.費用を「動く／動かない」に分類 ２.限界利益率と額を確認 ３.赤字にならない売上高を計算し、顧客離れ余裕度を把握   以上、わずか３ステップにより 数字という「事実」を把握することで 値上げへの不安はぐっと小さくなります。 一刻も早く「勘による値決め」から卒業し 「根拠ある経営」にステージアップしていきましょう。 数字はあなたの背中を押す最強の味方です！     小さな利益の積み重ねが大切ですね