忙しいあなたへ「1分で読める」AI要約 経営判断を「勘」や「売上優先」で行うと、知らないうちに赤字の仕事を受けているかもしれません。 そこで役立つのが、会社の「かせぎ」を示す限界利益（＝売上－変動費）です。 これを使えば、「どこまで値引きできるか」という最低ラインが明確になり、 現場での価格交渉がスムーズになります。 さらに、月の固定費を稼ぐために必要な売上高である「損益分岐点」を計算すれば、 月々の最低目標がクリアになります。 案件を受ける際は、以下のの3ステップで判断しましょう。 「①限界利益はプラスか」「②損益分岐点の達成に貢献するか」「③資金繰りは問題ないか」 このフレームワークを使えば、日々の「受けるか、やめるか」の判断を、 自信を持って迅速に行えるようになります。 本文 「財務」で勝ち残りたい社長のための「限界利益」超入門 「この案件、受けるべきか…？」 「値引きの相談が来たけど、どこまで下げて大丈夫かね〜？」 経営者や次期経営者にとって、こういう「その場の判断」は毎日のようにやってくる。 でも、その判断を「勘」と「売上優先」で動いていませんか？ 実はそれ、売れば売るほど赤字の仕事を受けているかもしれませんよ。 1.30秒でわかる　「かせぎ」の正体（＝限界利益） まず、今回覚えてほしいのはたった一つの言葉 限界利益＝売上 − 変動費 「変動費」ってなにかというと、「売れたら増える費用」のこと 変動費（売れたら増える） 材料費、仕入代 外注費（作れば払う） 決済手数料（カードなど） 送料、梱包費 固定費（売れても変わらない） 給料、オフィス家賃 広告（定額）、リース代 管理系の人件費 限界利益は、「会社にどれだけ“かせぎ”が残ったか」を表します   【3行で計算】 もし1個1,000円の商品を、変動費600円で作って500個売ったら？ 限界利益＝（1,000−600）×500＝200,000円 この20万円が、家賃・人件費などの「固定費」を支える「かせぎ」 2. 値引きOKの「ゼロ点」って、どこ？ 「どこまでなら値引きして大丈夫か？」 これを教えてくれるのも、限界利益 【基本ルール】 ゼロ点＝変動費 変動費600円の商品なら、600円で売ったら限界利益0円 それ以下の価格は、売れば売るほど赤字  安全マージンを足して「最低ライン」を決めよう(実務編) 送料の上振れ、手数料の見落としなどのいわゆる「諸経費」 600円 × 1.03（安全マージン3%）＝ 618円 この「618円」が、営業が死守するラインとなる ※マージンをどれくらいに設定するかは、個社判断 ここまでは、言ってみれば営業などの現場の仕事です。 この「６１８円」が現場で承知されれば 現場レベルで「値引き交渉」に対応ができます。 3. その仕事、受けていい？「損益分岐点」で見える化 売って残る「かせぎ」が限界利益なら それで「月の固定費をまかなえるか？」を見るのが「損益分岐点」 通常、社員は自社の「固定費」がどれくらいなのか知らない つまり、ここから先は「経営層」が判断を下すこととなります。   【計算】 損益分岐点＝固定費 ÷ 限界利益率 限界利益率＝（単価−変動費）÷ 単価 → 例：（1,000−600）÷ 1,000＝40% 固定費が月200万円ならば、200万円 ÷ 0.4＝500万円 月500万円売れば、トントンということ。 まず500万円を超えるのが最低目標となります。 ここを超えると利益が増えていくことになります。 4. 【受注判定フロー】この3ステップで判断！  ステップ1：限界利益はプラスか？ 「ゼロ点以下なら原則NG」それでも売るべきかどうかは 戦略的に考えましょう    ステップ2：損益分岐点を超える助けになるか？ 今月あと少しで届くなら、受ける価値アリ 分岐点500万円、現在480万円、今回の取引の限界利益20万円 このような場合は、前向きに受注を検討しましょう    ステップ3：キャッシュは詰まらないか？ 入金が遅くない？前金はもらえないか？ ここが一番重要です 限界利益がプラスでも、「入金が半年後」「前金ゼロ」といった条件だとどうでしょう？ 先に変動費（仕入代）や固定費（給料）の支払いが来てしまい、資金繰りが詰まります（黒字倒産） 限界利益が薄い（例：5%）のに、大量の受注をすると、売れば売るほど手元の現金が減っていく事態にもなります   この3つがすべてOKなら、「GOサイン」を出せる仕事と言えます。 1つでも怪しい、もしくは「今回だけは」などの戦略的判断や 「支払い条件の交渉」などは、まさに「社長の腕の見せどころ」となります。 5.今日からやってみること 1.変動費の定義を社内で統一する → 材料費？外注費？まずは見える化 2.代表商品の「限界利益」「ゼロ点」を出してみる → 価格交渉が楽になり、判断基準が明確になる 3.損益分岐点（＝最低売上目標）を1回だけでいいから計算する → 今月の「目安」が見えてくる。通常、固定費は大きく変わらないはず   6. よくある“落とし穴”と回避策 落とし穴：売上至上主義（限界利益が薄い大量受注で資金ショート）回避：限界利益率の下限を設定（例：20％未満の新規は要決裁など）   落とし穴：最低売価の未共有（現場が気づかず値引き）回避：商品別・顧客別の最低売価一覧を営業に配布   落とし穴：利益OKでもキャッシュNG（入金遅延）回避：着手金・中間金・サイト短縮を標準の提案項目に盛り込む 7. 30秒テンプレ（そのまま使える！） 限界利益：（単価_____ − 変動費_____） × 数量_____ ＝ _____円 最低売価：変動費_____ × 1.03〜1.05 ＝ _____円 分岐点：固定費_____ ÷ 限界利益率_____ ＝ 売上_____円 まとめ 限界利益で「案件のかせぎ」を即確認 最低売価で「値引きのデッドライン」を全社共有 損益分岐点で「今月のクリアライン(最低目標売上高)」を把握 この3点セットで、「受ける・値引く・やめる」を1分で判断できます。 まずは主力商品の変動費→最低売価→限界利益率を今日中に書き出して、 営業全員に配布しましょう。明日から、判断の質が変わります。 ちょっとひと言 「数字は苦手でね」という経営者ほど、限界利益を知ると行動が変わってきます。 損益分岐点を知ると、会社にお金が貯まってきます。 「なんだこれ、赤字だったのか！」って気づいたらもう前進 頑張りすぎず、ひとつずつ、「数字と仲よく」していきましょう。    

忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」 「利益率が5%に落ちた」——この言葉、本当に危険なサインでしょうか？ 実は「利益」には種類があり、どの利益を見ているかで意味は全く異なります。 この記事は、複雑な利益の種類を「現役経営者」の視点から超実践的に解説します。 「受注や値引き」の判断には限界利益、「会社の体力診断」には営業利益、 「資金力」を測るにはEBITDAといったように、どの利益をいつ使うべきかが一目瞭然。 さらに、「値引き上限の決め方」や「損益分岐点」の計算例も具体的で、すぐに自社で活用できます。 数字が苦手な経営者でも感覚的に理解でき、 ドンブリ勘定から脱却して「儲かる会社」へ体質改善するための、最初の一歩となる内容です。     本文 テレビから、こんな話が聞こえてきた。 「鳥インフルエンザにより鶏が大量に殺処分。卵の価格が高騰か」 以前は「物価の優等生」といわれた卵ですが ここ数年は、スーパーで見ても、簡単に手が出ないほどの価格になっている。   卵をよく使う、とある飲食店に取材で訪れ、話を聞いていたのだが その飲食店の店主さんが「卵の高騰は痛い。以前は利益率１０％だったのが 今や５％しかない」と話していた。 それを聞いて、私の頭の中は「ん？？？」 「その利益率、どの利益率？」となったわけです。   もし、「粗利益率」が5～10％なら、普通の飲食店なら、とっくに閉店しているはずだ。 「経常利益率」がその数値なら、中小企業なら、十分優秀な会社と言えるし ましてや、税引き後利益が、その数値なら「超優良企業」と言える。   このように会社を経営していく上で目にする「利益」や「利益率」と言われる数値ですが 数種類、存在しています。そしてその「用途」も様々。 そこで、本日から数回に分けて、この「利益」と言われるものを 会社経営をする上で、必要と思われる順番に、その「意味」や「用途」を できるだけ専門用語を使わずに、記事にしていこうと思います。 「無資格・無免許・現役の経営者」の私だからこその感覚を生かしていきますので 「有資格・有免許」の方から見ると「不正確」なところはありますが 実際の経営の現場で、「そのまま」そして「感覚的に」使えるような記事にしたいと思います。     では、本日は「総論」です。 「わかっている」という方は、斜め読みでかまいません。 忙しいのに儲からない。値引きが常態化する。どこから手を付けるべきか。 その混乱は「利益の種類」と「使いどころ」が曖昧なことから生まれます。 まずは、判断の拠り所になる「利益の全体図」を描きます。 1. 5分でつかむ「利益の系譜」 売上 − 変動費 ＝ 限界利益 限界利益＝「売上から、売るたびに増える費用を引いた残りの利益」のこと この残りで固定費（家賃や基本人件費）をまかなって、残った分が利益になります 使いどころ：受注可否・値引き・撤退の即断 注：変動費＝売上に比例して増えるコスト（材料費、出来高外注、配送、決済手数料など）   売上 − 売上原価 ＝ 粗利（売上総利益） 売上原価の中身 小売・卸：期首商品棚卸高＋当期仕入−期末商品棚卸高（＋仕入運賃など付随費用） 製造：期首製品棚卸高＋当期製造原価−期末製品棚卸高 使いどころ：商品・顧客選び、在庫・仕入の計画策定 注：売上原価＝「売れた分」に対応する仕入・製造コスト   粗利 − 販管費 ＝ 営業利益 販管費＝販売管理費＝「販売するために使った費用(販売員の給与・広告費など) 「会社を管理・運営するために使った費用「役員給与・減価償却費など」 使いどころ：固定費（人・広告・オフィス・サブスク）の重さが戦略に合っているかの体質診断   営業利益 ＋ 減価償却 ＝ EBITDA(イービットディーエー　イービッダー) EBITDA＝会社が「本業で生み出す現金の力」　現金そのものではないが、それに近いもの 使いどころ：返済余力・投資余力＝キャッシュ創出力の目安 注：減価償却＝設備の分割費用　実際に現金は出ていない「会計上の費用」   営業利益 ± 営業外収支 ＝ 経常利益 使いどころ：金利・為替等を含む「平時の稼ぐ力」   特別損益調整 → 税引前利益 → 当期純利益 使いどころ：内部留保・配当・次の投資配分の源泉   一言でまとめると：意思決定は限界利益　　体質は営業利益　　資金はEBITDA 2. どの利益を「いつ」使うのか（30秒フロー） 受注・値引き：限界利益がプラスか？（マイナスなら単価交渉・撤退を検討） 商品ラインナップ：粗利率 × 回転（低粗利でも高速回転は武器） 固定費の重さ：営業利益率で体質を点検（重すぎる固定費は要検討） 資金余力：EBITDAで返済余力・投資の天井を把握（どこまで借りられる・攻められるか） 3. 数字を「使える化」するツール 限界利益表（商品別・ 顧客別）を作成・更新 営業・購買など社内全体で同じ表を見る(コスト意識の向上)   損益分岐点を全員で共有 「損益分岐点」とは「 利益がちょうど0円になるところ」 つまり、±0になる価格のこと 損益分岐点売上：固定費÷限界利益率(売上ベース・売上個数ベースの２種類)   粗利マトリクス（粗利率 × 回転） 在庫・仕入・販促の優先順位と直結 「@あたりの粗利率が小さいが販売個数や回転がよい商品」 「販売個数や回転率は悪いが@あたりの粗利率がよい商品」 どちらに注力し営業をするのかの経営判断ができる   簡易EBITDA表 返済予定と比べる。 投資余力＝EBITDA − 年間返済   お金のブロックパズル 会社のお金をたった1枚の紙で直観的に誰もが理解できるようになるツール 　経営判断の際に用いるのは無論、会社全体の「共通言語」として使用することにより 　経営層から現場まで、意思決定に際し、ブレが少なくなる　 4. ミニ例：値引き上限を「秒」で決める 単価1,000円、変動費600円 → 限界利益400円（限界利益率40％） 固定費が月200万円なら、損益分岐点売上高：200万円÷40%＝500万円 値引き相談が来たら： 限界利益ゼロの単価＝変動費＝600円 実務は配送・決済手数料で変動費が膨らむため、安全マージンを引いた「最低販売価格」を部門で統一 計算例 変動費600円＋配送/決済等50円＝実務変動費650円          マージン20円 → 最低販売価格＝670円（ここを絶対に割らない） ちなみに「損益分岐点売上の５００万円を超えて売上が立った場合 500万円を超えた売上のうち、変動費を差し引いた部分が、そのまま利益になる ポイント：限界利益が見えていれば、感情ではなく数字で「線」が引けます。 5. よくある誤解と処方箋 誤解：粗利が高ければ正義 処方箋：粗利率だけでなく「回転」と「在庫滞留」を同時に見る 誤解：売上のために値引きは仕方ない 処方箋：限界利益のゼロ点を可視化し、超えてはいけない線を現場に渡す 誤解：黒字なら安心 処方箋：EBITDAと運転資金（売掛・在庫・買掛）を見て、キャッシュで判断 黒字は「利益」の話であり、「現金」の話ではないことを理解する 6. 今日からのチェックリスト  自社の「変動費」の定義を決める  上位3商品・3顧客の限界利益率を算出（毎月更新）  固定費と損益分岐点売上を全社共有（壁に貼る）  経営会議で「EBITDAと年間返済予定」を同じ紙で確認 次回から各論で「限界利益 → 粗利 → 営業利益 → EBITDA → 経常・純利益」を深掘りします。 まずは「利益の全体図」を作成し、会社のお金の流れを全社員で共有。 コスト意識が醸成され、利益を生みやすい体質へと変えましょう。     何故かアップしたいイラストがアップできません。