これが今年最後のブログとなります。 読者の皆様、今年１年間、ブログをお読みいただき ありがとうございました。 来年も、皆様のお役に立つブログを書いていきますので 引き続きよろしくお願いします。   私は「もう２度と、会社を破産させ落ち込んだ社長の顔を見たくない」 という思いから、財務の勉強を始め、５年以上前から、 大阪・仙台、来年は予定段階ですが東京の先生のところへ 教えを請いに行っています。   大阪の先生は「企業の再生や破産防止」が得意な元銀行員   仙台の先生は「社長の夢実現を、お金(財務)とビジョンの面から実現する」 日本トップクラスの独立系コンサルタント   東京の先生は「中小企業を元気にし、日本経済の発展に寄与する」という理念の元 「継続貢献し続ける」人間を世に送り出している 元金融庁の人まで賛同し協力してくれている塾長   いずれの先生も「突き抜けている」人たちで 私にとっては「神様レベル」なのです。 幸運にも、そういった方々や、その教え子の方々の 仲間に入れていただけただけでも幸せな上に 質問や困ったことがあると「即座に、惜しみなく、全てを」 教えていただけるという、環境を今年一年で築くことができた。 私にとって、環境も知識も意識も大きな転機となった１年でした。 恐らく、来年も圧倒的な体験ができる年になると思うと、ワクワクが止まらない。   来年は、「アウトプット」に力を入れたいと思っています。 というのも、今日の新聞に、私の住む町の、とある企業の破産の記事が出ていた。 直接は知らないし、ましてやクライアント先でもないのだが この年の瀬と相まって、心が痛む。 クリスマスも正月も、きっと大変苦しい中、過ごしたのだろうと思う。   コロナ以降、中小企業を取り巻く環境は激変している。 会社の経営、とりわけ「お金(財務)」に関して 日本の学校では、MBAなどでない限り教えてくれない。 よって、多くの中小企業の社長さんは、 「無勉強のまま」社長になってしまうのが現実。   ならば、「知れば防げた」破産は、たくさんあったはずだ。 その代表が「黒字倒産」 実に倒産企業の、ほぼ５割が黒字倒産なのが事実。   大変申し訳ないが、黒字倒産の企業にも、 税理士の先生は顧問として付いていたはずだ。 なにも「税理士の先生、何やってんだ！」 ということを言いたいのではない。   「税理士は税の専門家」であり「お金(財務)の専門家」ではないことを 中小企業の社長さんが理解していないことが問題なのである。 事実、税理士試験に「財務諸表論」こそあれど 経営に資する意味での「財務」という科目はない。   確かに、税理士の先生でも財務を勉強し顧問先にアドバイス している先生もいらっしゃるが、中小企業の社長の経営判断に役立つような アドバイスまでできている先生は、同業者である税理士に聞いても 「ごく一部」とおっしゃられる。   また、「税務と財務」は、ほとんどの中小企業の場合 実は、相反するものと言える。 中小企業で税務といえば、頭に浮かぶのは「節税」だと思う。 しかし、財務体質を強くするには、 「内部留保」をある一定の目安を超えるまでは 節税している場合ではないというのが現実です。 もちろん、社員への決算賞与や役員への賞与を使った 前向きな節税はありますが、 多くの場合は「やらない方がいい」節税となっているのが多いのが現実です。   では、なぜ内部留保を厚くし、強い企業にしなければいけないのでしょうか？ 答えは１つです。 そう「会社を破産させない」「破産から遠ざけるため」です。   私は、社長が目指す「ビジョン」を言語化するお手伝いをしていますが 「ビジョン」や「目標」は、たとえどんなものであれ 社長が１００人いれば１００通りあって構わないと思いますが、 私が知る限り、社長が何万人いても共通している 「たどり着きたくないゴール」は「破産」だと思います。 そして、私の財務コンサルタントのスタート地点も同じです。   ここまで、私の「想い」を読んで下さり、ありがとうございます。 お礼といってはなんですが、破産から遠ざかる、もしくは どれくらい破産から距離が離れているかを検証するキーポイントをお知らせします。   チェックするところは２点 １.　現預金残高 ２.　自己資本金額   ブログには書けませんが、 現預金には全てのではありませんが「定期積金」は含めないでください。 そのうえで、現預金が   ①　月商の３～６か月分 ②　固定費の６か月分   上記のいずれかを最低限として目指しましょう。 もちろん、この水準を超えていても、なんら問題はありません。 「資金効率が悪い」などとおっしゃる方もいるかもしれませんが それは上場企業の話です。 中小企業の株主は、多くの場合、社長が過半数以上を握っていますから だれに文句をいわれることはないはずです。 しかし、現金がショートしたのなら、社員、取引先、銀行、家族から 文句や苦情の嵐となります。 コロナの流行時を忘れないでください。 それまでは「売上０」なんてあり得ないと思っていたはずです。 しかし、現実に「売上０」になった会社はたくさんあったのです。 たとえ、売り上げ０でも、数か月間から１年間は耐えられる 財務体質、財務の強い会社に「平時の今」なっておかなければ 必ず再び訪れるピンチの際に対応できなくなってしまいます。     次に、自己資本額ですが、 よく「自己資金比率」という言葉を耳にすると思います。 残念ながら自己資本比率は、中小企業において ほぼ役に立たない指標だと覚えてください。 融資の際に銀行さんは気にすると言われていますが、 銀行の基準を上回っている中小企業は少ないのが現実です。 それでも、融資が実行されていますから、神経を使うところではありません。   それよりも大切なのは「額」です。 理由は１つ 「会社は「額」で破産し「率」では破産しない」からです。   自己資本額を超える負債を抱えると会社は「債務超過」となります。 債務超過は、その瞬間に破産というわけではありませんが 銀行からの新たな融資は大変難しくなります。 となると、出血(赤字)を止めない限り、資金はひたすら流出し やがては、底をつきます。 また、新たな設備投資などもできなくなりますから 企業活動も大幅に制限されることとなります。 つまりは、「破産のはじまり」と言えます。   また、「率」を気にすると企業活動が委縮しかねません。 「率」は、借金をしなければ、簡単に上がります。 しかし、借金をし、そのお金で商売を回し利益を得るのが 中小企業のスタイルですから、基本的に借金をしなければ 企業の成長は大幅に遅くなります。 聞いたことあると思います 「レバレッジ(てこの原理)を効かす」というやつです。 上記の理由により大切なのは「額」であることが おわかりいただけたかと思います。   是非、この記事を参考にして、強い財務体質の会社を目指してください。     さて、今年最後のブログとなりましたが みなさんのお役に立てましたでしょうか？ 来年も、地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 この想いをより強く持ち、全力で中小企業を応援していきます！ どうぞ、よろしくお願いします！   来年もよろしくお願いします！   チョットだけですが「幸運のお裾分け」です 「ハートのピノ」と「クローバーのトレー」  

いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。 地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」 そのために、一生懸命書き続けます。 では、スタート！     事業計画を立てるのは難しい？ 「事業計画を立てましょう」とクライアントに話すと その返答の多くは「わかっちゃいるけど、難しい」と返ってきます。   では、計画を立てる上での最大の課題は何でしょうか？ これもほぼ全ての返答が「売上予測が難しい」と返答されます。   確かに売上は、外部環境の変化などが計画に影響を与えるため、 予測通りにはいない要素はあります。 であれば、「確実性がある情報」から事業計画を 立ててみるのはいかがでしょうか？ 実は「根拠ある事業計画」とは、根拠のある数字から 「逆算」して作るものなのです。 「対前年〇％アップ」や「ライバル社を上回れ」というような計画は 「何故、それだけの売り上げが必要なのか」と聞かれた時に 根拠がないため明確な答えが見つかりませんので 社員さんはもちろん、金融機関からも評価されないものとなります。 では、「根拠ある事業計画」とは、どのように作るのかご紹介します。     固定費と変動費の管理   事業計画を立案する際には、 経費を「固定費」と「変動費」に分類することが不可欠です。 固定費は売上がなくても発生する経費で、人件費、家賃、光熱費などが該当します。 変動費は売上に応じて増減する費用で、原材料費や外注費等が一般的です。 これらのデータを元に、逆算して経営計画を策定していきます。 特に計画を立てる時には「固定費」を使うことになります。     具体的なステップ   事業計画を具体的に立てる手順は以下の通りです １　固定費の把握 人件費や家賃、光熱費、銀行への返済額など、 企業が必ず支払う必要のある経費をリストアップします。   ２　減価償却費の把握 建物や設備等に投資をしていると減価償却が発生しているはずです。 減価償却費は「お金が出ていかない経費」なので 決算書上は、「経費」となっていますが 実際には「支払いの実態のない経費」ですので、お金が減ってはいません。 金額に関しては、「来年の減価償却費は、どれくらいなの？」と 税理士さんに聞いてみてください。教えていただけます。   ３　粗利率の計算 前年度のデータを基に、「粗利率」を計算します。 多数の商品ラインナップの変更や 主力商品の変更がない限り、 粗利率は大きく変わることはないと思います。   計算式 粗利(売上高－変動費)÷売上高＝粗利率 (まずは、始めてみることが大切ですから、細かなことや厳密さは 必要ありません。　脱　完璧主義　でいきましょう！)   参考までに、粗利率が高いとか低いとかを気にする必要はありません。 各業種や個社ごとに「率」は変わります。 何かと比べるのなら、業種ごとの平均の率と比べてみてください。     売上目標の設定   ここまで来たら、あと一息です。 まずは、銀行への借入金の返済額を出しましょう。 返済計画書や、通帳などを見てもわかるかと思います。 次に、その数字に「減価償却費」を足します。 その数値は「税引き後利益」となりますから そこに法人税の金額を足してやります。 ざっくり、税引き後利益に０．７を乗じてあげます。 これが、「税引き前利益」というより、金融投資等がないのであれば 「経常利益」と考えて、ほぼ差し支えないかと思います。 この数字に「固定費」を足してあげます。 この数字こそが、会社維持に必要な「粗利」となります。 そして、これが最後 粗利に「粗利率」で割り返す 例えば、ここまでの数字が１００で、粗利率が３０％であれば １００÷０．３＝３３３ この「３３３」が、最低限、目標とする売上です。   どうですか？　全然難しくないですよね？ おまけに、最低限必要な売上がわかると その数値を超えたのなら、その後は粗利の金額が全て「経常利益」 つまり、「儲け」となります。 ワクワクしませんか？　しますよね？ 身体的にも、精神的にも、良さそうじゃありません？ その上、社員さんや外部の人に、事業計画書に書かれている数字の根拠を 説明できることになりますよね。 おめでとうございます！　　「ドンブリ計画」卒業です！     「お金のブロックパズル」と専門家の活用   今まで、根拠の薄い計画を立てていてのなら、 是非、上記のところまでたどり着きましょう。 とはいえ、言葉だけでは「ピン！」とこないですよね。 そんな時には「お金のブロックパズル」を使いましょう。 ここまで話してきたことが、たった１０数個のブロックで 示されますので、一瞬で理解が進みます。 私たちキャッシュフローコーチは、 この「お金のブロックパズル」の専門家ですので お気軽に、相談ください。   また、下記のような計画も当然あると思います。   「５年後に借入金を〇〇〇万円まで減らしたい」 「数年後に古くなった設備を買い換えたい」 「新規事業の計画がある」 「自社ビルを持ちたい」   「社員を〇人増やしたい」 「社員の給料を〇％増やしたい」 「役員報酬を〇〇円にしたい」など   ３年後や５年後のような中期目標や 「無借金経営を目指したい」というような長期目標に対しては、 「売上５％増」のような「１年きりの問題」 言い換えれば「損益計算書(P/L)」だけに着目した 計画だけでは、到達できないことがほとんどとなります。 貸借対照表(B/S)とP/Lを合わせてみる必要性がありますので キャッシュの「フローとストック」の両方をつなぎ合わせてみれる 専門家の力を借りることをお勧めします。   なお、上記の 考え方や見方は、ブログには書きません。 混乱を招き、せっかく会社の数字に前向きになってくださった 経営者の方が、「さっぱりわからん。やめた」となってしまいますので。 ここまでの高度な計算や計画立案は、専門家に任せましょう！   (自分で書いていて、わかりずらいな～と思いましたので ごく簡単な例を書きますね) (借入金が３億円ある中小企業が「５年後に無借金にする」と 目標を立てたとして、１年で６０００万円の税引き後利益を たたき出すなんて、ほぼ不可能ですよね。 となると、B/Sに出ている様々な資産を勘案した 計画を立てる必要があるという話です)   今回は、「根拠ある事業計画の簡単な立て方」を書きました。 事業計画などの計画を立てている中小企業は１割程度と言われています。 また、計画もなしに経営をすることは 「目的地もなく、地図も持たずに旅に出るようなもの」と言われています。 私のブログを読んでくださっている皆さんは 「冒険のような会社経営」から是非、卒業してくださいね。       「遭難しそうです・・・」                  

「会社にとって大切なのは売上と利益、どっち？」 そう聞かれたら、多くの社長は「利益」と答えるでしょう。 しかし、社員は「売上」を重視しがちなのが現実です。 なぜなら会社や上司の口から出てくるのは「売上目標」ばかり そのため、結果的に「利益」の重要性が社員まで 浸透していないケースが多くなります。   この記事では、会社にとって「利益」がなぜ重要なのか そして、その重要性を社員にも理解してもらうための 分かりやすい説明方法をご紹介します。      売上よりも利益を重視すべき理由   「売上」は会社の規模を示す指標になりますが、 利益が出なければ会社は存続できません。 利益こそが、事業を継続し、成長させるための源泉となるのです。 よくメディアでは「売上〇〇億の会社経営者」などと紹介されていますが 正直、私は「そうなんだ～頑張ってますね」としか思いません。 確かに売上が大きいのは、凄いと思いますが そこに利益が伴わなければ、売上の大きさは意味をなしません。   では、なぜ多くの会社で「売上」が重視されるのでしょうか？   それは、 「売上は目標設定しやすく、進捗を把握しやすい」 「売上は目に見える成果として評価しやすい」   といった理由が考えられます。 その為、売上を上げることが重要視され、 本来企業存続に最も必要なはずである「利益」に対する意識が 希薄になってしまうのではないでしょうか。     売上重視の落とし穴   売上を重視しすぎると「落とし穴」にハマってしまいます。 その典型例が「安売り競争」です。 安売り競争に陥ると、売上は上がっても 利益は減ってしまう可能性があります。   平常時に 仕入れ値が５０円のボールペンを売価１００円で売ったとしましょう。 １００本売ったとしたら (１００－５０) ×１００＝５０００円の利益   ライバル店が８０円で販売開始 負けてたまるかと７０円で販売したところ ２００本も売れました (７０－５０) ×２００＝４０００円の利益   倍の数量を売りさばいても利益は減っています。 「それでも利益が出てるんだからいいじゃん」なんて 経営者なら考えませんよね？ 社員さんたちは、そう考えてしまうことが多いのではないでしょうか？   そうです。ここで出た利益は「粗利」です。 現実の会社では、この粗利から人件費や光熱費等の「固定費」が 出ていくわけです。 もし、この会社の普段の労働分配率(粗利に対する人件費の割合)が ６０％ならば人件費は３０００円(５０００×６０％) その他固定費が１０００円とすると 経常利益は「５０００円－３０００円－１０００円＝１０００円」   安売り競争に参入してしまうと 経常利益は「４０００円－３０００円－１０００円＝０円」   「よかった～赤字にならなくて」なんて 経営者なら「まさか」思いませんよね？   そうです。この経常利益から 法人税が引かれ、更にそこから銀行から借り入れたお金の 「元本返済分」や生命保険の「資産計上分」が 引かれていくわけですよね。   この会社が安売り競争に参入し 頑張って普段の２倍の数量を販売したとしても この会社の現金は確実に減ってしまうのです。 そうです。この部分が「キャッシュフロー」と呼ばれるもの考え方です。 キャッシュフローがマイナスの会社の運命は「破産」に向かっている わけですから、その状態を放置しておくわけにはいかないはずです。 これが「安売りの落とし穴」なのです。     「安売り合戦」の勝者は１人   安売りをするということは、「薄利多売」により 利益を稼ぎ出す戦略です。 突き詰めていくと安売りや薄利多売型のビジネスモデルには 勝者は１人しかいないことがわかります。 では、それは誰なのでしょう。   答えは 「業界のトップ企業」です。 資金力と販売力により消耗戦に持ち込めばいいだけの話です。 相手は、耐えることができなくなり、消えていきます。 市場の寡占化防止のため、実際にはそんなことは起きませんが 理論的には、最も体力がある会社しか生き残れません。   つまり「安売り競争」や「薄利多売」は、 資金力のある大手企業だからできる戦略なのです。 中小企業が安易に価格競争に飛び込むと、 あっと言う間に、体力を消耗し、 最悪の場合、破産に追い込まれてしまこととなります。      社員に利益の重要性を理解させる方法   社員に利益の重要性を理解してもらうためには、 以下の２点を分かりやすく説明することが重要です。   １. 会社の利益の仕組み ２. 利益と給与の関係      １. 利益の仕組みを分かりやすくする！   普段私は、社員さんたちに対して図形を使い 会社の会計と個人の家計を連動させて説明しています。 すると、社員さんたちにも理解しやすくなります。 この図形を連動させるのです。 項目を家庭用に下記のように変えてあげるだけです。   売値 ＝ 給与支給額 変動費 ＝ 所得税などの税金や社会保険料 粗利 ＝ 手取り 固定費 ＝ 食費や家賃など 利益 ＝ 遊興費や貯金   このように会社の図形と個人の図形を並べてあげたうえで 「一番、増やしたいところは、どのブロックですか？」 と尋ねます。 多くの方は、自分の懐に入るお金である「手取り」と答えます。 確かに「手取り」の源泉は「支給額」ですが 税金や社会保険料のしくみが階段状になっていることを 知っていれば、支給額アップにより税率や社保の保険料が 上がってしまい、手取りが減ることがわかるはずです。 今流行りの言葉で言えば「１０３万の壁」や「１３０万の壁」です。   このように、会社の収益構造と家計を対比してみると 「粗利＝手取り」が一番大切なことが理解してもらえます。      ２. 利益と給与の関係性を明確に！   「粗利が大きくなれば、給与もアップする、賞与も増える」 という関係性を明確に示すことが重要です。 これも、上記の図形を見ると一目瞭然となります。   給与等の人件費は中小企業の場合 「固定費」の中の大部分を占めます。 つまり、「粗利」を大きくすることが 人件費を大きくすることにつながります。 (労働分配率を下げないという前提です。 下げるのは経営判断となりますが 「頑張っても、報われない」こととなり 社員さんの雇用や、やる気に悪影響が出かねません)   売上ばかりを追求し、安易な安売りや値引きをしてしまうと、 会社の利益は減少し、結果的に給与や賞与にも 悪影響があることを理解してもらいましょう。     利益を追求し、会社も社員も共に成長を！   今回は、会社にとって「利益」がなぜ重要なのか、 そして、その重要性を社員にも理解してもらうための 分かりやすい説明方法をご紹介しました。 利益を追求することは、会社を成長させ、 社員の待遇を向上させることに繋がります。 ぜひ、本記事を参考にして、 社員一人ひとりが「利益」を意識して行動できるような 社内体制を構築していきましょう。     み～んな「笑顔」✨

現代の経済環境では、企業は頻繁に「値上げ」 の選択を考慮しなければならない状況に直面しています。 確かに値上げは、顧客離れのリスクもあり、 簡単に決断できるものではありません。 しかし、原材料費や人件費、光熱費の高騰が続く中、 企業が生き残るためには、 もはや「値上げ」は避けて通れない課題となっています。 この記事では、値上げ以外の選択肢が縮小している現実を、 具体的な数字を用いて解説。 さらに、「１％の改善」の積み重ねで 黒字経営を実現する具体的な戦略をご紹介します。   まずは、基本の図から 利益の「１０００万円」が一体どう動くでしょうか？       このままでは赤字転落！？中小企業を襲う３つの試練   試練１：原材料費の高騰 「原材料費(変動費)のみ２０％上がった場合」 利益は４００万円となり「６０％ダウン」 現在の物価上昇を考えると、十分現実的ですよね   試練２：固定費の増加 「人件費(固定費)のみ１０％上がった場合」 利益は４００万円となり「６０％ダウン」(偶然の一致です) 現在の人件費の上昇を考えると、こちらも、十分現実的ですよね   試練３：これが現在の「現実」 「原材料費(変動費)が２０％上がり」「人件費(固定費)が１０％上がった場合」   利益は▲２００万円となり、ついに「赤字転落」 現在の経済状況を考えると、この程度の収支構造の変化は、十分現実的ですよね 「決算をしてみたら赤字」なんていう「ドンブリ経営」だと この状態に気付けませんね。 節税などにより、「内部留保」もしくは「現金」が少ない企業なら こんな状態が２～３年続いたら、 銀行からの借入も、ままならなくなりませんか？ 当然ながら「債務超過」も現実のものとなりかねません。   また、売上のアップは、自助努力だけでは どうにもならない部分がありますよね。 それでは、経費削減と考えるでしょうが 中小企業は、元々、大企業のように恵まれた福利厚生などが 実施されているわけではないので、こちらも厳しい部分が 多いのではないでしょうか。 なかなか、打つ手が見つからないという状態が 続いているのが現実です。     とはいえ、泣き言ばかり言っていられません！ ならば「どうするか」 この提案なら、努力次第で可能ではありませんか？   売上１％アップ　変動費１％アップ　固定費１％ダウン いかがでしょうか？ わずか、１％の増減だけで、利益が１３％もアップしました。   売上１％アップ　固定費１％ダウンで 原材料費(変動費)が１０％アップしたとしても 利益は８６０万円となります。     「１％改善」の積み重ねが大きな成果を生む   「経費削減１％」「売上アップ１％」「値上げ１％」など、 それぞれわずか１％の改善でも、組み合わせることで、 大きな利益を生み出すことが可能になります。   例えば… 不要な消耗品の見直しや、業務効率化による残業時間削減など、 小さな経費削減を積み重ねる ターゲットを絞った広告戦略や、顧客満足度向上による リピート率アップで売上アップを目指す 顧客への丁寧な説明を徹底し、値上げによる価値提供を理解してもらう   これらの取り組みは、一見小さな変化に思えるかもしれません。 しかし、継続的に実践することで、企業の収益力向上に大きく貢献します。     まずはできる「１％改善」から始めよう   中小企業にとって、厳しい経営環境が続きますが、 諦める必要はありません。 数字に基づいた冷静な分析と具体的な戦略によって、 必ず活路を見出すことができます。 まずは、できることから「１％改善」に取り組んでみましょう。   もしも、「自社でやってみたいが、どうやるのかがわからない」 という経営者の方がいらっしゃいましたら お気軽に、このページの右上の「問い合わせ」からご連絡ください。 初回相談は無料となっております。       いつもは、「トロい」が、私だって 「やる時はやるんだ！」 (実は、走っても遅いのです・・・)                                                

「決算書を読み解いても、イマイチ経営に活かせていない…」 と感じている中小企業経営者の方へ。 本記事では、決算書の数字を「生きた数字」に変える方法を、 具体的な事例を交えながら分かりやすく解説します。   この記事を読めば、決算書がただの数字の羅列ではなく、 経営判断する上での強力なツールへと変わります。      中小企業の7割が利益率5％以下！？ その原因は「数字の捉え方」にあり！   中小企業庁の調査によると、 なんと中小企業の約７割が 経常利益率５％以下という現実をご存知でしょうか？   これは、多くの経営者が 「決算書の数字＝過去の結果」として捉え、 「これからどうすればいいのか」を 導き出すツールとして活用しきれていないことが 原因の一つと言えるでしょう。   「決算書なんだから、過去であることは当たり前だろう」 そう考えるのは、無理もありません。 しかし、決算書には会社の現状や課題が詰まっており、 上手に使うことで未来を変えるためのヒントが得られます。   極々簡単に書きましたので、 必ず理解していただけると思います。 「いくら先生に習っても」「しょせん、わからん」と 思っていた経営者の方々、 今までの先入観を捨てて、読み進めて下さい。      売上１０％減で利益は〇割減！？ 損益計算書で利益構造を可視化   例えば、売上高１億円、変動費３０%、固定費６０００万円 の会社を例に考えてみましょう。 もし、売上が１０％減少すると、利益はどう変化するでしょうか？ ラーメン屋さん(飲食業)を思い浮かべて下さい。 なお、固定費や変動費って何？という方 前記事にもどって復習してください。   【売上高１億円の時】 売上　１億円 変動費　３０％で３０００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万 (青字は固定費)   １億－変動費(３０００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　１０００万円(経常利益率１０％)   この会社が、売上１０％落としてしまいました 売上　９０００万円 変動費　３０％で２７００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万 (青字は固定費)   １億－変動費(２７００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　３００万円(経常利益率３．３％)   なんと！　金額にして「７００万円」 率で考えると「７％ダウン」 金額で考えると「７割ダウン」 売上が１割ダウンするだけで 利益は７割ダウンするのです。   多くの方が勘違いしているのがここです！ 売上が１割下がったら、利益も１割下がるのではないのです！ 難しい理屈なんてどうでもいいわけで いかに「固定費」が思いのかがわかると思います。      売上１０％増で利益は〇割増！？   今度は、売上を１０％増してみましょう！   売上　１．１億円 変動費　３０％で３３００万円　(原価率) 給与総額　４５００万 家賃　　　５００万 その他固定費　１０００万   (青字は固定費) １億－変動費(３３００万)－固定費(６０００万) ＝利益(経常利益) 　１７００万円(経常利益率１５．４％)   なんと！　金額にして「７００万円」 率で考えると「１割５分アップ」 額で考えると「７割アップ」ですよ！   売上が１割アップするだけで 利益は７割アップするのです。      「生きた数字」で黒字経営を実現！   このように、決算書の数字は「過去の結果」 として捉えるのではなく、 「未来を変えるための武器」として活用することが重要です。   残念ながら、決算書のP/L(損益計算書)をいくら眺めても こんなこと、気づきません。   しかし、決算書の数字を組み替えてあげると とたんに、「数字に命」が吹き込まれるのです！   「利益を〇〇円にしたい」という目標値から、 そのために必要な「粗利」や「売上」も 逆算していけば簡単に出せます。   これが、「管理会計」と言われる会計手法です。 このように管理会計は経営判断する上で 必要不可欠な数字を 「誰でも、簡単に、加速度的なスピードで」 示してくれます。活用法は、 まだまだたくさんあります。   決算書の数字を「固定費」と「変動費」 にわけるだけです。 いえ、固定費をこれと決めてしまえば 残った費用を変動費とするだけです。   分けた途端に、味気のない決算書の数字が 「生きた数字」に変身するのです。 この程度のことですから 「時間がない」「聞いてもわからない」「所詮無駄」 全ての言い訳は通用しません。 利益、１．７倍ですよ、１．７倍 こんなに増えたら「どうやって、売上１０％あげようかな」と 考えるのも楽しくなりませんか？     今回は、決算書の数字を「生きた数字」 に変えた途端に起きる変化を解説しました。 ぜひ、本記事を参考に、決算書を組み替えて、 御社の黒字経営、利益倍増計画を実現してください！   さて次回は、今回の文章を図形を用いて解説します。 困りました・・・ Wordpressにエクセルを張り付けることができません。 一旦、パワポに張り付ける方法も、上手くいきません。 どなたか、簡単に張り付ける方法知っていたら教えて下さい ここまでいけば、「数字がよくわからん」という方も いなくなるはずです。 一緒に、黒字化して、キャッシュリッチな企業になりましょう！   ※ 当社では、管理会計を用いた経営指南や決算書分析 経営戦略立案のサポートも行っております。 ご興味のある方は、お気軽にお問い合わせください。 問い合わせ先       こんな私でも、たまには「キリッ」とするんです  

「来月の売上、１０％減少しそうです…」 そんな報告を受けたら、あなたはどうしますか？ 「たいしたことない」「来月挽回すればいい」 そう思っていませんか？ しかし、それは危険信号かもしれません。 売上１０％減の影には、 会社の経営を揺るがす大きな問題が潜んでいる可能性があるのです。 本記事では、あらゆる業種に共通する利益構造の秘密を、 誰でも理解しやすいように解説します。   今回は、考え方の「概論」です。 何回かに分けて書いていきますので 「利益を増やしたい」「利益を残した」という経営者の方 お見逃しないようにしてください。   ステップ１：費用を「仕分け」するだけで、利益のカラクリが見えてくる！ 　　　　　　（～今日からできる利益管理術～）   まず、決算書を用意してください。最低２期、できれば３期分 まずは、決算書を「じっくり」見ます。 「売上があかった！　下がった」「利益が増えた！　減った」 「現預金が増えた！　減った」 余程のプロでもない限り、じっくりと見ても そこからわかるのは、この程度ではないでしょうか？ 私が見ても、そんなもんで限界です。   確かに、増えた減ったは知りたいと思いますが それを知ったところで「だから？」ではないでしょうか。 経営に必要なことは、決算書の数字の意味や増減ではなく 「なぜ、そうなったのか？」ですよね？ ましてや、決算書は「過去の数字」 経営者が知りたいのは「未来の数字」や「未来への打ち手」 ですよね？   また、決算書は外部のステークホルダー (税務署・銀行・投資家など)のために作るもので 「経営に生かす」ために作られたものではありません。   確かに、バランスシート(B/S)は、経営目標などの目安に できるものがたくさん出ていますが 残念ながらB/Sを経営に生かしている経営者は非常に少数。 会計事務所からの決算報告時などでも 説明されることは、ほとんどないのではないため どう見たらよいのかも、わからないのではないでしょうか。 このような理由から、決算書を穴が開くほど見ても 経営判断に役立つ数字は、ほぼ見つけられないと言えます。     では、どうするか。 まずは、損益計算書(P/L)に出ている項目(勘定科目)を 「固定費」と「変動費」に分ける作業をします。   固定費とは「売上が０でも、かかる経費」 (人件費・家賃・光熱費など)   変動費とは「売上に比例して増減する経費」 (仕入れ原価・材料費・外注費など)   この２つのどちらかに、経費を分けます。 そんなに難しくはありません。 (〇〇原価報告書がある業種だけは、注意が必要) 変動費なら変動費をピックアップしたら それ以外は「固定費」にしてしまうくらいで 問題ありません。 大切なのは「脱　完璧主義」 つい、完璧にやりたくなりますが はじめから完璧を求めると前に進みません。 まずは、深く考えず分けてみましょう。   １つだけ、顧問先で、よく出る質問があります。 パートさんの人件費です。 海の家を経営してるとかなら、勘案する必要性がありそうですが 「忙しい時に増員する」程度なら固定費で問題ありません。 最近は「すき間バイト」なるものが出てきましたが 考え方として 「売上が２倍(１/２)になったら、バイト賃金が２倍(１/２)になるのか？」 と考えてみてください。通常はならないはずです。     では、このシリーズでの前提となる企業を最後書きます。 固定費と変動費を分けたスタイルで書きます。   具体例（前提条件）： 売上：１億円 変動費：３０００万円(仕入れ原価)   原価率(変動費率)３０％ 固定費：６５００万円 (内訳)  給与総額：５０００万円 家賃：５００万円 その他経費：１０００万円 利益　　５００万円   慣れるまでは、これくらいの分け方で十分です。   では、次回から、この企業の売上の増減が 経営にどれほどの影響を及ぼすかをお見せします。 数字に強くない方でもわかるように書きたいと思いますので 「会社の数字が、わかるようになりたい」という方 ブックマークをお忘れなく。   見えなかったものが ドンドン見えてきます  

私が所属する日本キャッシュフローコーチ協会の勉強会に参加した際、 二宮尊徳の有名な言葉に触れる機会がありました。 それは、 「道徳なき経済は犯罪である。経済無き道徳は寝言である」 という言葉です。   二宮尊徳は、元々は、裕福な農家に生まれましたが 幼い時に、自然災害に襲われ、田畑が消失し なんとか再建したものの、大変苦労して育ったと言われています。 貧しいながらも勉学は欠かさず、大人になってからは その知識を活かして困窮する農村の復興に尽力した人物です。 まさに、「コンサルタント」の先駆者と言えるでしょう。     二宮尊徳の言葉 「道徳なき経済は犯罪である。経済無き道徳は寝言である」は まさに「経営」の根幹を突いています。 企業活動において「利益」は当然重要です。 しかし、利益だけを追求し、 倫理や社会貢献を軽視するようなビジネスは、長続きしません。 そのような経営は、顧客や従業員からの信頼を失い、 やがて社会からの厳しい批判にさらされることになりかねません。   一方で、どんなに崇高な理念を掲げていても、 利益を伴わなければ「絵に描いた餅」となります。 お金がなければ、会社は倒産してしまいますから 社長の夢や願望を叶えることも 家族や従業員を幸せにすることも 素晴らしい商品やサービスや技術を届けることも 様々な形で社会の役に立つこともできなくなります。 だからこそ、「理念・ビジョン」と「財務・キャッシュ」は 車の両輪のように、バランスよく機能させる必要があるのです。     消費者の購買行動にも変化が感じられます。 確かに、同じ商品なら「高いより安い」方が売れますが 必ずしも「安ければ売れる」わけではありません。 たとえば、私も勉強させていただいている「星野リゾート」 同じ地域にあるホテルより料金が高い。 しかし、宿泊の予約を取ろうとしても 連休などの場合には、そうそう簡単に予約は取れない。 他の高級路線と言われるホテルも総じて同じ状態。 半年前に予約しなければ、部屋が取れなくても不思議ではない。   何故、料金が高いにも関わらず売れるのか？ 「部屋が、料理が、お風呂が、スタッフの対応が」 目に見えるところの違いも当然ある。 しかし、上記の「特別感や満足感」を感じさせてくれるのは 間違いなく、経営者が掲げる「お客様に対する強い想い」 その想いを従業員一人一人が強く抱いているからに 他ならないと思う。 その根幹こそ、商売人(ビジネスマン)としての ビジョンであり夢であり、尊徳の言う「道徳」なんだと思う。 そして、各企業なりの道徳を説くのが経営者の役割となる。   近年、アメリカの巨大企業がこぞって 「哲学者」を雇い入れているという話を耳にします。 目まぐるしく変化する時代において、 消費者は単なる「モノ」ではなく、 その背景にある「ストーリー」や「企業姿勢」に共感して 購入を決めるようになってきている。   くしくも、次期アメリカ大統領が昨日決まった。 ざっくり言えば「損得が判断基準」の方だと私は思う。 国のトップの基準がそうであっても、その国の企業は したたかに哲学を経営に取り入れている。   世の中の全てのスピードが上がり せっかく作った新商品やサービスですら あっという間に、コモディティ化してしまう。 コモディティ化は中小企業にとって「寿命が縮まる」 ということに、他ならない。 だからこそ、資本や資源が乏しい中小企業にとって ビジョンや夢や道徳は必要不可欠なものなのです。 なぜなら、企業のビジョン・夢・道徳は 一生、コモディティ化しない唯一の「武器」となるからです。   「道徳なき経済は犯罪である。経済無き道徳は寝言である」 二宮尊徳   さすがに今回は、こちらの画像ですよね            

１.「ビジョン」てなんだ？ 「ビジョンを描こう」や「ビジョンを持とう」 といった言葉はよく耳にしますが、 具体的に「ビジョン」とは何かを問われると、 一瞬戸惑ってしまう方も多いでしょう。 ビジョンとは、会社が目指す未来の姿や、 企業が将来的に到達したいゴールを示します。 (いろいろな定義はあります。) また、ビジョンには顧客に対して「どのような価値を提供するか」 という視点も含まれます。   ２.　ビジョンで飯が食えるのか   「ビジョンで飯が食えるか」と耳にします。 その通りです。ビジョンで飯は食えません。 経営を続けるには「お金」が絶対に必要です。 そのため、ビジョンがあっても利益を出せなければ意味がなく、 現実として会社は倒産(破産)してしまいます。 倒産してしまったら、優れた価値をお客様に届けることも 出来なくなってしまいます。 ですから、お金は絶対に必要です。   しかし、ビジョンは会社の成長や経営判断を下す際の「指針」となり、 迷ったときに道を示してくれる大切な要素です。   例えば、「世界中においしいを届ける」 というビジョンを掲げた企業があるとします。 この企業が利益を確保する際には、 まず固定費や材料費や歩留まりの改善などに取り組み 最後まで「味」の品質を重視するでしょう。 味の質を犠牲にすると、ビジョンに反する行動となり、 最終的には、顧客が離れる可能性が高まります。   一方で、ビジョンを持っていても資金が不足すれば 目指すゴールには到達できません。 つまり、経営には「ビジョン」と「お金」という 二つの車輪が必要不可欠なのです。 このバランスを保つことで、企業は利益を出しつつ 軸を失わずに成長することができます。     ３.　中小企業の社長は大変 中小企業の経営者は、トップセールスに加え、 経理や人事、財務といった複数の役割をこなしています。 そのため、日々の業務に追われ、 ビジョンの構築や財務管理に割く時間が取れない方も多いでしょう。 しかし、ビジョンを描くことに時間は必要ですが、費用はかかりません。 一方で、財務知識の習得は、膨大な時間と費用が時間必要となります。   そのため、中小企業においては、「ビジョン」も「財務」も 必要性はわかっていても、疎かになってしまっているのが現状です。 しかし、日々迫られる「経営判断」の際に 「右か左か」となったのなら、その際の、御社の最終判断基準は やはり「ビジョン」となります。 常に、ここによりどころを持った判断が一貫性を生むのです。 私自身も、中小企業の経営者のサポートに役立ちたい想いで、 「経営財務」について6年間、学び続けてきました。 そして今でも、全力て学び続けています。   これ、断言します。 「勉強しない経営者は、誰も幸せにしません」 (出典元　エフピーステージ(株)　専務取締役　沖野孝之) 家族や社員、お客様の笑顔を守ることができるのは 経営者の「ビジョン」と、そこから生まれる「お金」です。   経営には「ビジョン」と「お金」 この両輪を同時に回すことが求められています。     最後になりますが、星野リゾートの社長である星野佳路氏の言葉です。 「ビジョンがなければ、成功する確率は０(ゼロ)かもしれない」 「ビジョンがない社長は、損得でしかものを考えられない「投資家」となる」と。 (ごめんなさい、出典元を忘れてしまいました) 長期的な成長を実現するにはビジョンが不可欠です。     嗅覚だけで進むのは、犬だけにしましょう！

本日は、多くの経営者が認識違いされている 「経理」と「財務」周りのお話をしようと思う。 中小企業において「会社のお金周り」に強くなることは 利益を増やし現金を増やすためには とても重要ですし、ましてや、規模が小さい分 体質改善がしやすいものです。 では、その体質改善をする上で どんな選択肢があるのか、ご紹介します。 また、最後に本日の内容に関連した講座内容で 建設業界や銀行業界から引っ張りだこの大人気講師が 「東京以北初開催予定」のうえ「今回で最後かも」しれない 大人気セミナーのご案内をさせていだきます。 建設業は勿論、製造業の経営者や、 その業界のサポートをしている、サポートをしたい方、必見です。     「経理」と「財務」の違いについて わかっているようで、明確な答えが返ってこないのがこの質問です。 私は、この質問を受けると、こう答えています。   経理の役割: 　日々の取引の記録、請求書の処理、給与支払業務など、 お金の流れを記録したり、動かしている役割   財務の役割:     資金繰りや資金調達の検討など、 会社の将来的な資金管理と運用が役割 経営に必要な資金の計画や銀行との交渉などが含まれます。   「当たり前でしょ」と言われそうですね。 しかし、中小企業の現場で、社長様の口からよく出てくる言葉に 「財務(お金)は、経理に(もしくは税理士に)任せている」があります。   もちろん、財務までできる「経理マン」や「税理士さん」はいます。 しかし、その数は、ほんの少数と言わざるを得ません。   ましてや、財務は、会社経営の根幹に関わる話です。 そこまで深く経営に関わっている、経理や税理士がいるかどうか考えただけでも 「財務(お金)は、経理に(もしくは税理士に)任せている」は あり得ないことだと、思いませんか。     会計事務所や税理士の業務の範囲   会計事務所や税理士の多くは、決算書や試算表の作成、納税額の計算といった 「税務」や「会計」がメインの仕事であり 基本的に「財務」をカバーするわけではありませんし 税理士の資格は「税の専門家」として与えられた資格です。   とはいえ、全国の税理士の先生の中には、顧問先に対し 財務まで貢献したいとお考えの先生もいらっしゃられます。 財務まで見てくれ、的確にアドバイスしてくれる先生かどうかを 簡単に見分ける方法があります。 それは「顧問料」です。 私の知っている限り、全国の税理士さんで 財務までアドバイスしている方の顧問料は、 おおむね、月額２０万以上はします。 もしくは、「うちの顧問料は高いよ～」て宣言している方も 該当するかなと思います。   だとしても、安いと思いませんか？ だって、「社長の右腕」が「新入社員」より安いコストで 手に入るのですから。     中小企業における「財務の自社管理」のコスト   では、自社内、つまりは「優秀な経理マン」を雇ったらどうでしょうか。 自社にノウハウも残りますし、長い目で見ればコストを下げることになります。 中小企業において「財務」までできる経理マンは ぜひ欲しい人材のひとりです。 なんてったって「社長の右腕」ですから。   では、どれくらいの給料が必要でしょうか。 求人サイトによると、ざっと額面で６００万スタートのようです。 そこに、法定福利費などが必要となりますから 年間７００万円程度になると思います。 高いか安いかは、それぞれの会社での判断ですね。 正社員ですから、思ったような効果がでなかったとしても むやみに解雇や給料の減額をすることはできません。 こんなリスクも勘案する必要があります。     社長自らが財務を行う   ある意味、これが一番の理想だと思います。 しかし、現実はどうでしょう？ 財務を行うにあたって、本屋さんに行けば山のように 財務本はありますが、多くの場合、 「数ページで本を閉じる」もしくは「眠くなる」 のではないでしょうか。 それでも、根性で最後まで読んだとしても その本の内容を自社にどう生かせばいいのかがわからない 多くの場合、こんな感じではありませんか？   ならばと、多額のお金と膨大な時間をかけて 財務の講師に教えてもらうというのも手ですよね。 しかし、なかなかそこまでの時間が取れないという方が 多いのではないでしょうか。   ましてや、教えてもらったことが本当に自社に活かせれるのかも やってみなければというところがあります。 とはいえ、一度会得できれば、情報を更新しなければなりませんが ずっと使える知識ですから、投資する価値はあるかもしれませんね。     外部コンサルタントを活用する   いわゆる「コンサルタント」を活用するという手もあります。 では、どのようなコンサルタントを選ぶとよいでしょうか。 私が社長なら「いずれ、自社でできるようになること」を目指し より簡単で、難しい言葉なども出てこないようなものを選びます。 日常使っている用語で分析できたら、わかりやすいですよね。 よく、経営コンサルや財務コンサルというと、 〇〇比率や、なんて読むかわからない横文字なんかを 使う人を思い浮かべると思います。   確かに、カッコはいいのですが残念ながら、 中小企業の経営や財務には、そのような数字はほとんど役に立ちません。 実際の会社の中で、「〇〇比率が下がった要因はなんだ」なんて 会議している中小企業は、ほぼゼロかと思いますし 右か左かを決める際に、「指数や比率」で判断している 中小企業経営者は、いないはずです。 ですから、そのような指標や比率のデータの書いてあるペーパーを 毎月持ってきているコンサルは、あまりお勧めしません。 (もちろん、最初の企業診断の際に使うことは否定しません)   それでも、自社のそのような指標を知りたいという方 独立行政法人 中小企業基盤整備機構(中小機構)のHPに 「経営自己判断システム」というツールがあります。 (リンク　　HOME｜経営自己診断システム｜中小機構) これに、自社の決算書２期分を用意して、打ち込んでみてください。 ものの１０分程度です。無料です。登録も不要です。 個別指標の意味の解説もあります。 (リンク　　個別指標一覧｜経営自己診断システム｜中小機構) すばらしい指標とレポートが出てきます。 (小さな声でいいます。指標分析だけなら、ある程度なら誰でもできるということです)     「数字だけではない」経営判断に必要なもの   経営判断をする際には「数値」だけでなく、 「経営ビジョン」や「将来のゴール」を明確にしておくことは必須です。 経営者の「想いや夢」が明文化され、それが社内で共有できている会社は 非常に強い会社が多いです。 なぜなら、判断に迷った際や社員が一人で判断せざるを得ない場合に 「最後にして最高の基準」となるものだからです。   よく、「理念で飯は食えない」「作るのが難しい」 などとおっしゃる経営者がいます。 その通りです！ 理念が営業してくれませんし、なかなかカッコいい言葉も見つかりません。   が！   理念がなければ、ピンチの際にその会社は一瞬で吹き飛びます。 行先もわからない、沈みゆく船にいつまでも乗っている人はいませんし 救助したくても、どこにいるのかわからない船は助けようがありません。   また、カッコいい言葉や小難しい言葉は必要ありません。 むしろ、邪魔です。 社長室に飾られてある、毛筆で書いた「社是」なんてだれも覚えてないでしょ。 普段使いの、誰でもわかる言葉でいいのです。 もっと言ってしまえば、お客様にも伝わる言葉が最高です。 経営・財務コンサルの中には、 お金周りだけでなく、こんなこともお手伝いしている人もいます。 会社が成長し、勤める社員さんはじめ、関わる人みんなを 幸せにするには「ビジョンとお金」この両輪が必要だからです。 「ビジョンづくり」　お勧めです！       最後にお伝えする、講師の講座ですが 基本的には、コンサルタント向けですが、実業の方でも参加でき その上、小難しい決算書とにらめっこしなくても 「ドンブリ勘定」から抜け出すことが「誰でも」できる方法を 会得できます。 「決算書はよくわからん」「稼いだ金は、どこ行った？」 「今よりもっと、お客様の役に立ちたい」 などとお考えのコンサルタントや経営者の皆様 今まで、見えなかったことや、曖昧でバラバラだった知識や経験が 一気に繋がりますよ。 銀行や外部要因により左右されていた経営を 自分の手に取り戻すチャンスです。 「お金の心配をしなくていい経営者」や 「あなたのコンサルは、わかりやすい」と言われるようになれますよ。 まずは、プレセミナーからどうぞ。   本日は、うちの宣伝部長犬ではありません。  

会社の決算書に「保険料」が計上されていない会社は まず存在しないと思います。 しかし、その保険が本当に必要なのかどうかを検討する必要性があります。 今日は、会社経営と保険の関係について 「財務」「資金繰り」「リスク」「相続」などの観点から見ていきましょう。     １. その保険は本当に必要か？ 多くの企業が保険を経費として計上しますが、 その保険が本当に必要なのか見直すことは非常に重要です。 特に、過去には生命保険を使った「節税」や「退職金積立」などが一般的でしたが、 必ずしも以前契約した保険が現在の経営状況に適しているとは限りません。   その上、保険セールスパーソンの中で、会社の財務やキャッシュフロー その会社が抱えるリスクなど、多角的に判断した上で 生命保険提案をできる人間は、残念ながら全体の５％前後 と言って過言ではありません。   こんなことを書くと、怒られてしまいそうですが 生命保険の話をしていると「たった５％」の理由がよくわかります。   「なぜ、この生命保険の契約をなさったのですか？」   こう問いかけた際に、返ってくる答えが 「節税」「借入金額が、これくらいだから」「なんとなく不安だから」 「士業の先生に勧められたから」「付き合いで」「聞いてもよくわからんし」 ９５％が、こんな答えです。   今回は、詳しくは説明しませんが 生命保険は、「なんとなく」で入るものでは当然ありませんし 付き合いで入るにしては、高額すぎますし ご存じの方も多くなってきましたが、節税にはなりませんし 借入金同等額の保険金では、万が一の際には、借金の全額返済はできません。 ましてや、聞いてわからないものにお金を払うなんて ほかの商品では、あり得ませんよね。     ２.　会社の経費削減と保険契約の見直し   よく聞く「経費削減」ですが、削減候補として真っ先に頭に浮かぶのが 保険料や広告費や研修費ではないでしょうか。 本当は、もっと手を付けたい経費があるが、そこに手を付けるのは なかなか難しい経費もあると思います。   では、なぜ、保険料や広告費、研修費などは削減の１番手なのでしょう？ それは、短期的には会社に与える影響が少ないからです。 しかし、長期的には売上や会社や社員の成長に悪影響を与える可能性があります。   「とはいえ、ここを乗り越えなければ」という場面になったのなら やはり、「削減の１番バッター」は「保険料」その中でも「生命保険料」だと思います。 多くの場合は、それが正解だと思われます。理由としては 「削ったからといって、直ちに売上が減少するわけではなく、 生命保険の業績への貢献度は低いから」ではないでしょうか。     ３. 　会社のお金に縛りがかかっていないか？   今度は角度を変え、「保険料の支払い」という観点から検証してみようと思う。 保険料を毎月、毎年支払うことにより、 その分のお金は「使えないお金」として縛られます。   多くの企業は業績が好調なときに、なんらかの理由で生命保険を契約しますが、 業績が悪化するとその保険料の負担が重く感じられることがあります。 となれば、「解約する」という選択をすると思いますが 生命保険の場合、解約を躊躇させてしまう仕組みがあります。 その理由の一つが、「元金割れのリスク」ではないでしょうか？   頑張って支払ってきたお金が減って返ってくるのですから当然のことと思います。 しかし、その保険料の支払いにより、会社の資金繰りが厳しくなるのなら 当然の話として、躊躇している場合ではありませんし そこまで深刻ではないにしても、将来の事業環境が不透明であれば、 銀行への返済のお金や保険料のように「支払わなくてはいけないお金」は 誤解を恐れずに言えば、減らすべきです。 (様々な理由で減らせない場合があります)   将来の成長のために借りたお金の返済ならともかく 明確な目的もなく契約した生命保険の保険料支払いにより 経営の意思決定に縛りがかかるような事態は避けるべきです。     ４.　保険料の出どころと経営リスク   「半損」と呼ばれる生命保険（例えば養老保険を使った福利厚生プラン）は、 半分は損金、半分は資産計上として扱われますが、 その資産計上されている保険料がどこから出ているのかを考えたことありますか？   実はこれ、「税引き後利益」から出ていくお金なのです。 税引き後利益から出ていくお金やその用途は代表的なものとして   「銀行への返済のお金」(元本部分) 「将来への投資の為のお金」 「いざという時の為の貯金のお金」   などがあります。   つまりは最後に残った、それはそれは「大切なお金」です。   資産計上分がある生命保険に入るということは、こういうことなのです。 もちろん、ある明確な目的をもって、このような生命保険に入る場合もあります。 ですので、その全てを否定するものではありません。 実際私も、企業や目的によって、資産計上がある生命保険を契約する場合もあります。   しかし、こうしたキャッシュは、中小企業にとっての命綱である 銀行の借入金の元本返済にも充てられる大切な資金です。 この資金を保険料として長期間ロックしてしまうことは、 経営の自由度を奪うリスクがあることをしっかりと把握しておきましょう。     ５. 「会社や家族」大切なものを守ろう   例えば、事故や災害時に賠償金や再建に備える 「自動車保険」「火災保険」「賠償保険」などは、 事故が起きた場合、会社の存続や社会的信用にも影響を与えるため、 解約の意思決定は慎重に行うべきです。   また、特に中小企業の場合、社長の死亡保障は不可欠です。 多くの中小企業では、社長がトップセールスマンであり、会社の信用そのものです。 社長が倒れた場合、会社が存続できないばかりか、 家族に「個人保証」という形で負債が相続されてしまう可能性があります。 このようなリスクに対処するためには、適切な保険を適切な保険金額で 契約することが必要です。   さらに、会社を取り巻く状況は日々変化していきます。 そのため、生命保険のように契約期間が長いものは、 変化にあわせたメンテナンスが必要不可欠となります。 冒頭に出ました「５％」の保険セールスパーソンとは こういったことに対する正しい知識や経験を持っています。   大切な会社や家族を守るために、 一度立ち止まって考えてみませんか？ 夢や願望を叶えつつ、お金の不安がない人生が開けますよ。       これが、私の夢を叶えた姿 泥を見ると、どうしても「ゴロスリ」したくなるのよね～