忙しいあなたへ「１分で読めるAI要約」

「利益率が5%に落ちた」——この言葉、本当に危険なサインでしょうか？

実は「利益」には種類があり、どの利益を見ているかで意味は全く異なります。

この記事は、複雑な利益の種類を「現役経営者」の視点から超実践的に解説します。

「受注や値引き」の判断には限界利益、「会社の体力診断」には営業利益、

「資金力」を測るにはEBITDAといったように、どの利益をいつ使うべきかが一目瞭然。

さらに、「値引き上限の決め方」や「損益分岐点」の計算例も具体的で、すぐに自社で活用できます。

数字が苦手な経営者でも感覚的に理解でき、

ドンブリ勘定から脱却して「儲かる会社」へ体質改善するための、最初の一歩となる内容です。

 

 

本文

テレビから、こんな話が聞こえてきた。

「鳥インフルエンザにより鶏が大量に殺処分。卵の価格が高騰か」

以前は「物価の優等生」といわれた卵ですが

ここ数年は、スーパーで見ても、簡単に手が出ないほどの価格になっている。

 

卵をよく使う、とある飲食店に取材で訪れ、話を聞いていたのだが

その飲食店の店主さんが「卵の高騰は痛い。以前は利益率１０％だったのが

今や５％しかない」と話していた。

それを聞いて、私の頭の中は「ん？？？」

「その利益率、どの利益率？」となったわけです。

 

もし、「粗利益率」が5～10％なら、普通の飲食店なら、とっくに閉店しているはずだ。

「経常利益率」がその数値なら、中小企業なら、十分優秀な会社と言えるし

ましてや、税引き後利益が、その数値なら「超優良企業」と言える。

 

このように会社を経営していく上で目にする「利益」や「利益率」と言われる数値ですが

数種類、存在しています。そしてその「用途」も様々。

そこで、本日から数回に分けて、この「利益」と言われるものを

会社経営をする上で、必要と思われる順番に、その「意味」や「用途」を

できるだけ専門用語を使わずに、記事にしていこうと思います。

「無資格・無免許・現役の経営者」の私だからこその感覚を生かしていきますので

「有資格・有免許」の方から見ると「不正確」なところはありますが

実際の経営の現場で、「そのまま」そして「感覚的に」使えるような記事にしたいと思います。

 

 

では、本日は「総論」です。

「わかっている」という方は、斜め読みでかまいません。

忙しいのに儲からない。値引きが常態化する。どこから手を付けるべきか。

その混乱は「利益の種類」と「使いどころ」が曖昧なことから生まれます。

まずは、判断の拠り所になる「利益の全体図」を描きます。

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1. 5分でつかむ「利益の系譜」

売上 − 変動費 ＝ 限界利益

限界利益＝「売上から、売るたびに増える費用を引いた残りの利益」のこと

この残りで固定費（家賃や基本人件費）をまかなって、残った分が利益になります

• • 使いどころ：受注可否・値引き・撤退の即断
  • 注：変動費＝売上に比例して増えるコスト（材料費、出来高外注、配送、決済手数料など）

 

売上 − 売上原価 ＝ 粗利（売上総利益）

売上原価の中身

• 小売・卸：期首商品棚卸高＋当期仕入−期末商品棚卸高（＋仕入運賃など付随費用）

• 製造：期首製品棚卸高＋当期製造原価−期末製品棚卸高

• • 使いどころ：商品・顧客選び、在庫・仕入の計画策定
  • 注：売上原価＝「売れた分」に対応する仕入・製造コスト

 

粗利 − 販管費 ＝ 営業利益

販管費＝販売管理費＝「販売するために使った費用(販売員の給与・広告費など)

「会社を管理・運営するために使った費用「役員給与・減価償却費など」

• • 使いどころ：固定費（人・広告・オフィス・サブスク）の重さが戦略に合っているかの体質診断

 

営業利益 ＋ 減価償却 ＝ EBITDA(イービットディーエー　イービッダー)

EBITDA＝会社が「本業で生み出す現金の力」　現金そのものではないが、それに近いもの

• • 使いどころ：返済余力・投資余力＝キャッシュ創出力の目安
  • 注：減価償却＝設備の分割費用　実際に現金は出ていない「会計上の費用」

 

営業利益 ± 営業外収支 ＝ 経常利益

• • 使いどころ：金利・為替等を含む「平時の稼ぐ力」

 

特別損益調整 → 税引前利益 → 当期純利益

• • 使いどころ：内部留保・配当・次の投資配分の源泉

 

一言でまとめると：意思決定は限界利益　　体質は営業利益　　資金はEBITDA

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2. どの利益を「いつ」使うのか（30秒フロー）

1. 受注・値引き：限界利益がプラスか？（マイナスなら単価交渉・撤退を検討）
2. 商品ラインナップ：粗利率 × 回転（低粗利でも高速回転は武器）
3. 固定費の重さ：営業利益率で体質を点検（重すぎる固定費は要検討）
4. 資金余力：EBITDAで返済余力・投資の天井を把握（どこまで借りられる・攻められるか）

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3. 数字を「使える化」するツール

• 限界利益表（商品別・ 顧客別）を作成・更新
  • 営業・購買など社内全体で同じ表を見る(コスト意識の向上)

 

• 損益分岐点を全員で共有

「損益分岐点」とは「 利益がちょうど0円になるところ」

つまり、±0になる価格のこと

• • 損益分岐点売上：固定費÷限界利益率(売上ベース・売上個数ベースの２種類)

 

• 粗利マトリクス（粗利率 × 回転）
  • 在庫・仕入・販促の優先順位と直結

「@あたりの粗利率が小さいが販売個数や回転がよい商品」

「販売個数や回転率は悪いが@あたりの粗利率がよい商品」

どちらに注力し営業をするのかの経営判断ができる

 

• 簡易EBITDA表
  • 返済予定と比べる。
  • 投資余力＝EBITDA − 年間返済

 

• お金のブロックパズル

会社のお金をたった1枚の紙で直観的に誰もが理解できるようになるツール

　経営判断の際に用いるのは無論、会社全体の「共通言語」として使用することにより

　経営層から現場まで、意思決定に際し、ブレが少なくなる　

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4. ミニ例：値引き上限を「秒」で決める

• 単価1,000円、変動費600円 → 限界利益400円（限界利益率40％）
• 固定費が月200万円なら、損益分岐点売上高：200万円÷40%＝500万円
• 値引き相談が来たら：
  • 限界利益ゼロの単価＝変動費＝600円
  • 実務は配送・決済手数料で変動費が膨らむため、安全マージンを引いた「最低販売価格」を部門で統一

計算例

変動費600円＋配送/決済等50円＝実務変動費650円
          マージン20円 → 最低販売価格＝670円（ここを絶対に割らない）

ちなみに「損益分岐点売上の５００万円を超えて売上が立った場合

500万円を超えた売上のうち、変動費を差し引いた部分が、そのまま利益になる

ポイント：限界利益が見えていれば、感情ではなく数字で「線」が引けます。

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5. よくある誤解と処方箋

• 誤解：粗利が高ければ正義
  • 処方箋：粗利率だけでなく「回転」と「在庫滞留」を同時に見る
• 誤解：売上のために値引きは仕方ない
  • 処方箋：限界利益のゼロ点を可視化し、超えてはいけない線を現場に渡す
• 誤解：黒字なら安心
  • 処方箋：EBITDAと運転資金（売掛・在庫・買掛）を見て、キャッシュで判断
  • 黒字は「利益」の話であり、「現金」の話ではないことを理解する

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6. 今日からのチェックリスト

•  自社の「変動費」の定義を決める
•  上位3商品・3顧客の限界利益率を算出（毎月更新）
•  固定費と損益分岐点売上を全社共有（壁に貼る）
•  経営会議で「EBITDAと年間返済予定」を同じ紙で確認

次回から各論で「限界利益 → 粗利 → 営業利益 → EBITDA → 経常・純利益」を深掘りします。

まずは「利益の全体図」を作成し、会社のお金の流れを全社員で共有。

コスト意識が醸成され、利益を生みやすい体質へと変えましょう。

 

 

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