いつも、ブログを読んでいただき、有難うございます。

地域はもちろん、「日本中の中小企業を元気にしたい」

そのために、一生懸命書き続けます。

では、スタート！

 

 

事業計画を立てるのは難しい？

「事業計画を立てましょう」とクライアントに話すと

その返答の多くは「わかっちゃいるけど、難しい」と返ってきます。

 

では、計画を立てる上での最大の課題は何でしょうか？

これもほぼ全ての返答が「売上予測が難しい」と返答されます。

 

確かに売上は、外部環境の変化などが計画に影響を与えるため、

予測通りにはいない要素はあります。

であれば、「確実性がある情報」から事業計画を

立ててみるのはいかがでしょうか？

実は「根拠ある事業計画」とは、根拠のある数字から

「逆算」して作るものなのです。

「対前年〇％アップ」や「ライバル社を上回れ」というような計画は

「何故、それだけの売り上げが必要なのか」と聞かれた時に

根拠がないため明確な答えが見つかりませんので

社員さんはもちろん、金融機関からも評価されないものとなります。

では、「根拠ある事業計画」とは、どのように作るのかご紹介します。

 

 

固定費と変動費の管理

 

事業計画を立案する際には、

経費を「固定費」と「変動費」に分類することが不可欠です。

固定費は売上がなくても発生する経費で、人件費、家賃、光熱費などが該当します。

変動費は売上に応じて増減する費用で、原材料費や外注費等が一般的です。

これらのデータを元に、逆算して経営計画を策定していきます。

特に計画を立てる時には「固定費」を使うことになります。

 

 

具体的なステップ

 

事業計画を具体的に立てる手順は以下の通りです

１　固定費の把握

人件費や家賃、光熱費、銀行への返済額など、

企業が必ず支払う必要のある経費をリストアップします。

 

２　減価償却費の把握

建物や設備等に投資をしていると減価償却が発生しているはずです。

減価償却費は「お金が出ていかない経費」なので

決算書上は、「経費」となっていますが

実際には「支払いの実態のない経費」ですので、お金が減ってはいません。

金額に関しては、「来年の減価償却費は、どれくらいなの？」と

税理士さんに聞いてみてください。教えていただけます。

 

３　粗利率の計算

前年度のデータを基に、「粗利率」を計算します。

多数の商品ラインナップの変更や

主力商品の変更がない限り、

粗利率は大きく変わることはないと思います。

 

計算式

粗利(売上高－変動費)÷売上高＝粗利率

(まずは、始めてみることが大切ですから、細かなことや厳密さは

必要ありません。　脱　完璧主義　でいきましょう！)

 

参考までに、粗利率が高いとか低いとかを気にする必要はありません。

各業種や個社ごとに「率」は変わります。

何かと比べるのなら、業種ごとの平均の率と比べてみてください。

 

 

売上目標の設定

 

ここまで来たら、あと一息です。

まずは、銀行への借入金の返済額を出しましょう。

返済計画書や、通帳などを見てもわかるかと思います。

次に、その数字に「減価償却費」を足します。

その数値は「税引き後利益」となりますから

そこに法人税の金額を足してやります。

ざっくり、税引き後利益に０．７を乗じてあげます。

これが、「税引き前利益」というより、金融投資等がないのであれば

「経常利益」と考えて、ほぼ差し支えないかと思います。

この数字に「固定費」を足してあげます。

この数字こそが、会社維持に必要な「粗利」となります。

そして、これが最後

粗利に「粗利率」で割り返す

例えば、ここまでの数字が１００で、粗利率が３０％であれば

１００÷０．３＝３３３

この「３３３」が、最低限、目標とする売上です。

 

どうですか？　全然難しくないですよね？

おまけに、最低限必要な売上がわかると

その数値を超えたのなら、その後は粗利の金額が全て「経常利益」

つまり、「儲け」となります。

ワクワクしませんか？　しますよね？

身体的にも、精神的にも、良さそうじゃありません？

その上、社員さんや外部の人に、事業計画書に書かれている数字の根拠を

説明できることになりますよね。

おめでとうございます！　　「ドンブリ計画」卒業です！

 

 

「お金のブロックパズル」と専門家の活用

 

今まで、根拠の薄い計画を立てていてのなら、

是非、上記のところまでたどり着きましょう。

とはいえ、言葉だけでは「ピン！」とこないですよね。

そんな時には「お金のブロックパズル」を使いましょう。

ここまで話してきたことが、たった１０数個のブロックで

示されますので、一瞬で理解が進みます。

私たちキャッシュフローコーチは、

この「お金のブロックパズル」の専門家ですので

お気軽に、相談ください。

 

また、下記のような計画も当然あると思います。

 

「５年後に借入金を〇〇〇万円まで減らしたい」

「数年後に古くなった設備を買い換えたい」

「新規事業の計画がある」

「自社ビルを持ちたい」

 

「社員を〇人増やしたい」

「社員の給料を〇％増やしたい」

「役員報酬を〇〇円にしたい」など

 

３年後や５年後のような中期目標や

「無借金経営を目指したい」というような長期目標に対しては、

「売上５％増」のような「１年きりの問題」

言い換えれば「損益計算書(P/L)」だけに着目した

計画だけでは、到達できないことがほとんどとなります。

貸借対照表(B/S)とP/Lを合わせてみる必要性がありますので

キャッシュの「フローとストック」の両方をつなぎ合わせてみれる

専門家の力を借りることをお勧めします。

 

なお、上記の

考え方や見方は、ブログには書きません。

混乱を招き、せっかく会社の数字に前向きになってくださった

経営者の方が、「さっぱりわからん。やめた」となってしまいますので。

ここまでの高度な計算や計画立案は、専門家に任せましょう！

 

(自分で書いていて、わかりずらいな～と思いましたので

ごく簡単な例を書きますね)

(借入金が３億円ある中小企業が「５年後に無借金にする」と

目標を立てたとして、１年で６０００万円の税引き後利益を

たたき出すなんて、ほぼ不可能ですよね。

となると、B/Sに出ている様々な資産を勘案した

計画を立てる必要があるという話です)

 

今回は、「根拠ある事業計画の簡単な立て方」を書きました。

事業計画などの計画を立てている中小企業は１割程度と言われています。

また、計画もなしに経営をすることは

「目的地もなく、地図も持たずに旅に出るようなもの」と言われています。

私のブログを読んでくださっている皆さんは

「冒険のような会社経営」から是非、卒業してくださいね。

 

 

 

「遭難しそうです・・・」